優(yōu)秀的團(tuán)隊，是產(chǎn)品成功的重要因素，但決定產(chǎn)品能走多遠(yuǎn)的，是產(chǎn)品原則。

從0到1打造一個新產(chǎn)品的過程，團(tuán)隊的重要性不言而喻，事實上對產(chǎn)品經(jīng)理而言，團(tuán)隊決定其高度，是一種產(chǎn)品能夠成功的重要因素，但并不足以讓整個產(chǎn)品走的很遠(yuǎn)。

回顧整個平臺型產(chǎn)品的全過程，高明的做法是：能在項目開始之前明確一些基本性的原則，一來可以避免在項目過程中隨意發(fā)生不必要的爭執(zhí)，更為重要的是產(chǎn)品原則決定了產(chǎn)品的未來。

“產(chǎn)品原則，是產(chǎn)品發(fā)展的一個潛在標(biāo)尺，指導(dǎo)著產(chǎn)品發(fā)展的方向，它代表著產(chǎn)品的定位與運營的邏輯。它不僅僅是UI或者交互層面的細(xì)節(jié)問題，更涉及到整個產(chǎn)品從市場定位、產(chǎn)品架構(gòu)到運營策略等一系列問題。

比如：微信，到底要不要做“已讀”標(biāo)記，這個看起來是一個功能，其背后的邏輯就是到底是發(fā)信者視角還是讀信者視角的問題。

產(chǎn)品原則，就像設(shè)定了一個評判尺度，有效的歸置了在面臨取舍時的判斷標(biāo)準(zhǔn)。通常來說，產(chǎn)品原則可以從8個維度入手。

八項基本原則

一、MVP原則

指的是通過提供最小化可行產(chǎn)品獲取用戶反饋，并在這個最小化可行產(chǎn)品上持續(xù)快速迭代，直到產(chǎn)品到達(dá)一個相對穩(wěn)定的階段，MVP背后的核心原則就是減少時間成本。

這個原則，根本目的就是：要對需求進(jìn)行快速的試錯驗證，而不是糾結(jié)某個點的UI和視覺問題（在產(chǎn)品的某些階段，這些問題完全不值一提），其出發(fā)點就是避免團(tuán)隊耗費不必要的成本開發(fā)錯誤的產(chǎn)品功能。

但MVP常常讓人誤入歧途，只關(guān)注了它的小，而忽略其是否真正符合市場需求。

“你應(yīng)該從你的點子、價值定位起步，找到真正的方向（true north）。當(dāng)然，你需要迭代、機(jī)型優(yōu)化、在市場里試驗，但你不能迷失方向、失去自己的視野、丟了自己的故事”。

也就是新產(chǎn)品的開發(fā)過程必須要經(jīng)過三個過程的遞進(jìn)：

1. 用戶問題和解決方案的匹配
2. 產(chǎn)品和市場的匹配
3. 規(guī)模性擴(kuò)展

對照起來看，我們能發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品沒有走完前面兩個階段就開始規(guī)模性的擴(kuò)展，常常是國內(nèi)的還沒搞明白就開始國際化，金融行業(yè)還沒拿到手，就開始想著制造行業(yè)，產(chǎn)品還沒有發(fā)布就想好了10個億的市場訂單。

然后，弄得雞飛狗跳，最終也達(dá)不成既定目標(biāo)。

二、簡潔原則

“大道至簡”，是一種基于人文的哲學(xué)之美，喬布斯說“一旦做到了簡潔，你將無所不能?！?/p>

這種簡潔，不是簡單的減法，更不是直接減少功能，它是貫穿在產(chǎn)品、組織和企業(yè)戰(zhàn)略之中的體系化。

具體表現(xiàn)在三個方面：

1. 專注

深刻的理解“好的產(chǎn)品不是解決所有問題的產(chǎn)品”，整個團(tuán)隊能夠?qū)Ｗ⒆瞿呈拢皇鞘裁炊荚谧觯裁炊枷胱?，什么需求都敢接，什么客戶都要拿下?/p>

喬布斯果斷地砍掉了90%的業(yè)務(wù)線，只專注做幾款產(chǎn)品，結(jié)果這幾款產(chǎn)品非常成功。

2. 簡單

通俗的說，就是把所有的內(nèi)部邏輯復(fù)雜化，而把用戶的操作體驗做到極致的簡單化。

這是很難的一件事情，確實需要“死磕”才可能做到，這會帶來一個矛盾，過度的死磕細(xì)節(jié)會導(dǎo)致成本的上升，以及與市場的脫節(jié)，或者錯失機(jī)會。

所以，簡單是原則首先是基于MVP之上的，一定要讓整個產(chǎn)品與市場相匹配，而不是盲目的簡單化。

3. 不完美

新產(chǎn)品開發(fā)過程中，追求完美是大忌，它帶來的后果就是成本的疊加和機(jī)會的錯失。如果團(tuán)隊有一種“必須要等到“產(chǎn)品”拿得出手了，才好意思展示在公眾面前”的想法，這個產(chǎn)品可能永遠(yuǎn)也無法達(dá)到“拿得出手”的地步。

比如：第一代iPhone連最基本的“復(fù)制粘貼”功能都沒有，但絲毫沒有影響它的成功。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，一定要搞清楚那些是必備的功能，它起到?jīng)Q定性的作用，有的可能則屬于錦上添花的功能，可以根據(jù)市場反饋來進(jìn)行迭代。千萬切記，不要把自己的產(chǎn)品困在辦公室，否則它會永遠(yuǎn)都走不出去。

任何偉大的產(chǎn)品和事業(yè)都不是一上來就做的很好，而是通過不斷試錯，不斷修正，不斷迭代而逐步形成的。

所以，我們可以看到：“簡潔原則”既是組織戰(zhàn)略層的高度專注，也是產(chǎn)品維度的細(xì)節(jié)體驗，更進(jìn)一步也需要整個團(tuán)隊的溝通機(jī)制簡單化。

這種“簡單化”的溝通，取決于整個團(tuán)隊在創(chuàng)立之初所形成的文化。這就是我在整個復(fù)盤過程中，分開了兩個篇幅討論產(chǎn)品經(jīng)理的角色與擔(dān)當(dāng)，以及如何打造團(tuán)隊能力的根本原因。

三、核心體驗

按照習(xí)慣性的觀念，任何人購買一件東西都應(yīng)該是希望價格滿意，功能多多，用途能力彪悍，也就是花最少的錢，辦最好的事。

但真實的生活場景下，這個觀念已經(jīng)過時，用戶的關(guān)注點早已從強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的的廣度切換為深度——也就是更為有品質(zhì)的生活。這就意味著我們首先應(yīng)該在核心的點上做得足夠好，再去想做更多的事情。

如果在一個點上還沒深入的時候，就開啟了另外一個方向，用戶不僅無法完成核心任務(wù)，還回分散他們的注意力，結(jié)果就是團(tuán)隊很努力的做了很多事情，但用戶并不那么買賬。過多的功能（產(chǎn)品）會讓用戶迷失，也會讓團(tuán)隊處于不必要的壓力挑戰(zhàn)之下。

有一個很奇怪的現(xiàn)象是：當(dāng)一個產(chǎn)品的市場反饋不佳時，“產(chǎn)品經(jīng)理們”似乎容易通過拉長功能和產(chǎn)品線來彌補(bǔ)用戶和訂單量的不足。我們需要警醒的是用戶不喜歡我們的產(chǎn)品，多數(shù)情況下并不是因為產(chǎn)品的功能不夠多。

一定要保持克制，只有在一項功能做的不錯的前提下，你才能去延伸另外的功能，而且這個延伸不能影響用戶使用核心功能。這一點可以參考下微信的做法。

砍掉那些殘缺不全的功能，把團(tuán)隊的焦點拉回到如何解決用戶的核心痛點上來，幫助用戶聚焦他們想要達(dá)到的目的，找到能夠完全滿足優(yōu)先級最高用戶需求的解決方案。

四、數(shù)據(jù)導(dǎo)向

我們需要全員的數(shù)據(jù)意識，來降低錯誤的概率。

數(shù)據(jù)體現(xiàn)的過去，很多時候都會因為我們的過分解讀和理解不夠，而與事實發(fā)生偏移。我們需要數(shù)據(jù)，但不要去迷戀數(shù)據(jù)，有的時候不是數(shù)據(jù)越多越好。盡管通常情況下，數(shù)據(jù)的可靠性大于用戶的反饋，更大于我們的經(jīng)驗和構(gòu)想，但這不應(yīng)該成為我們迷戀數(shù)據(jù)的借口。

這一點很難達(dá)成共識，除非你有足夠的權(quán)威。

也許正是因為這些原因，現(xiàn)實中常常都是數(shù)據(jù)反而成為了產(chǎn)品開發(fā)中的坑。有些環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)被認(rèn)為是某些機(jī)密，而被認(rèn)為的隱藏或者修飾。

還有些情況是因為對數(shù)據(jù)的意識不足，所以被忽略，甚至是拿到了數(shù)據(jù)也不知道怎么用，或者只關(guān)注表面，或者覺得離自己很遠(yuǎn)。

最為可笑的是那種只知道拿自身感受來PK數(shù)據(jù)的做法，卻常常深度干預(yù)產(chǎn)品的發(fā)展路徑。

五、統(tǒng)一需求

這個原則簡單來說，就是統(tǒng)一需求出入口，不要讓需求滿天飛，它包括需求的優(yōu)先級處理和風(fēng)險分析，也會帶來產(chǎn)品質(zhì)量和團(tuán)隊效率低下的問題。

這一點，同時也包括需求必須評審的基本要求，不要出現(xiàn)隨意修改，隨性發(fā)揮的情況，整個團(tuán)隊要有全員的質(zhì)量意識，既要有自主性，也要有責(zé)任心。

在實際操作過程中，“統(tǒng)一需求的原則”是解決產(chǎn)品變更的利器。

基本的思路就是在一定時間幾點上凍結(jié)需求，而不是沒完沒了的變更加塞需求。不要為了追求某些“成果”而強(qiáng)行改變計劃，打亂整個團(tuán)隊的節(jié)奏，特別是從零開始的產(chǎn)品，這種變更往往得不償失，市場和用戶不見得會因為我們想象中的“功能”而忽然變成喜愛你的產(chǎn)品。

這個原則和MVP原則是一脈相承，目的是為了快速試錯，找準(zhǔn)方向，而不是似是而非悶頭折騰。

六、系統(tǒng)效應(yīng)

新產(chǎn)品開發(fā)過程中的“系統(tǒng)效應(yīng)”問題，指的不僅僅是在產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)選型的系統(tǒng)性，還包括圍繞產(chǎn)品上構(gòu)想到售前、售中、售后的全鏈路的問題。

后者強(qiáng)調(diào)的是：開發(fā)管理和產(chǎn)品經(jīng)營的問題，它對產(chǎn)品成敗的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者。

最典型的例子就是：產(chǎn)品開發(fā)與市場、銷售的脫軌，各自為政，比如：軟件開發(fā)到一半時突然發(fā)現(xiàn)某個特性硬件本身不支持，這種情況屢見不鮮。它的底層原因是某些部分沒有被足夠重視，或者把一個產(chǎn)品的開發(fā)過程視為某些部門的事情，而缺乏系統(tǒng)性的全局管理路徑。

后面我還會重點講到在開啟一個新產(chǎn)品的開發(fā)過程中，如何才能規(guī)避這一現(xiàn)象。

七、風(fēng)險意識

關(guān)于“風(fēng)險”，我不知道應(yīng)該用什么詞匯更為貼近描述這個原則。很多人害怕風(fēng)險，認(rèn)為風(fēng)險就是失去控制，這種思路的所有行為都是為了規(guī)避和控制風(fēng)險。

還有一些情況則反過來，“風(fēng)險”就是不確定性，也就意味著無限可能，凡是都是一種“到時再說”的心態(tài)——俗話叫“顧頭不顧腚”。

當(dāng)組織中的某個產(chǎn)品需要橫跨多部門協(xié)作的時候，這種思維導(dǎo)致的后果會非常的嚴(yán)重，特別是硬件類等周期性長的產(chǎn)品，上游部門一旦只管自己這一節(jié)事情，就很容易給下游環(huán)節(jié)帶來很多額外工作和不可控因素，最終導(dǎo)致產(chǎn)品的失敗。

所以風(fēng)險包括業(yè)務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量和團(tuán)隊等多個環(huán)節(jié)的“不確定性”。甚至有些產(chǎn)品，還會涉及到一些人文的，社會的風(fēng)險，都需要及時找到應(yīng)對和解決的方案。

不同的產(chǎn)品，不同的團(tuán)隊和管理風(fēng)格，應(yīng)對風(fēng)險的方式都會各自有很大的差異，作為產(chǎn)品經(jīng)理，首先要理解所在的組織風(fēng)格，盡早識別風(fēng)險，并提出預(yù)警，協(xié)助和推動風(fēng)險應(yīng)對方案的落實到位。

八、效率原則

當(dāng)團(tuán)隊規(guī)模達(dá)到一定程度以后，帶來的最顯著問題就是效率的低下，比如：制定一些基本的會議規(guī)則，郵件的規(guī)范等都有助于提升團(tuán)隊的效率。

舉個郵件管理的例子：當(dāng)你的項目周期超過3個月，具有統(tǒng)一識別的郵件標(biāo)題規(guī)范都能提高效率。

行為到此，在我看來確定一個產(chǎn)品開發(fā)管理的“基本規(guī)范”是一個產(chǎn)品能否成功的基礎(chǔ)，

本文完