華為創(chuàng)始人、總裁任正非近日在華為運(yùn)營商BG組織變革研討會上表示：我們改革的目的是為了簡化作戰(zhàn)管理、簡化層次，“權(quán)要聽得見炮聲，錢要體現(xiàn)公司意志”。“我們既要把權(quán)力給到最前方，讓他們在一定范圍內(nèi)有戰(zhàn)斗權(quán)力、戰(zhàn)役權(quán)力、戰(zhàn)略的準(zhǔn)備權(quán)力，也要承擔(dān)責(zé)任，也要有平衡，這樣才有利于作戰(zhàn)。”

任正非指出，改革將分三步走：第一步改革明確代表處是作戰(zhàn)中心，機(jī)關(guān)BG和地區(qū)部BG共建面向代表處透明的資源中心和能力中心，資源中心通過市場機(jī)制運(yùn)作和考核，能力中心基于戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和市場機(jī)制運(yùn)作與考核；第二步改革地區(qū)部以及BG的作戰(zhàn)部門；第三步改革機(jī)關(guān)。

附：任正非在運(yùn)營商BG組織變革研討會上的講話全文

2019年7月19-20日松山湖

我們改革的目的是為了簡化作戰(zhàn)管理、簡化層次，“權(quán)要聽得見炮聲，錢要體現(xiàn)公司意志”。我們既要把權(quán)力給到最前方，讓他們在一定范圍內(nèi)有戰(zhàn)斗權(quán)力、戰(zhàn)役權(quán)力、戰(zhàn)略的準(zhǔn)備權(quán)力，也要承擔(dān)責(zé)任，也要有平衡，這樣才有利于作戰(zhàn)。將來我們是多BG制，多BG在區(qū)域里匯聚的作用是增強(qiáng)，而不是削弱。在地區(qū)部要有各BG的協(xié)調(diào)、考核。

這兩天是代表處改革會議，主要是對代表處和系統(tǒng)部的作戰(zhàn)權(quán)力作規(guī)范。CNBG和地區(qū)部不作大的改革，提出的改革方案允許不同地區(qū)部有不同意見。不是以我的講話為準(zhǔn)，最終要打勝仗才是最重要的。

一、改革將分三步走：第一步改革明確代表處是作戰(zhàn)中心，機(jī)關(guān)BG和地區(qū)部BG共建面向代表處透明的資源中心和能力中心，資源中心通過市場機(jī)制運(yùn)作和考核，能力中心基于戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和市場機(jī)制運(yùn)作與考核；第二步改革地區(qū)部以及BG的作戰(zhàn)部門；第三步改革機(jī)關(guān)。

1、第一步改革是改變作戰(zhàn)方式。代表處成為經(jīng)營和利潤中心，代表處的項目70%是成熟的擴(kuò)容項目，作戰(zhàn)指揮權(quán)下放給代表處系統(tǒng)部，作戰(zhàn)資源和能力一步獲取，決策兩層閉環(huán)。

第一，長期以來，我們都要求讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，呼喚了這么多年，我們都不知道讓他們?nèi)绾魏魡九诨稹Ｈツ?2月阿根廷第一次改革會議，阿根廷、哥斯達(dá)黎加、納米比亞、博茨瓦納四個代表處的試點(diǎn)，僅僅是改革了分配機(jī)制，并沒有改革作戰(zhàn)機(jī)制，試點(diǎn)代表處反映請示還是太多。這次丁耘提出，將來成熟項目的作戰(zhàn)指揮權(quán)下放給代表處和系統(tǒng)部，這占代表處約70%的量。我們當(dāng)然想直接就下放給系統(tǒng)部，但是系統(tǒng)部的組織建設(shè)是否完成？過去都是代表處作為“婆婆”包打天下，現(xiàn)在先讓“婆婆”和“媳婦”共同去用權(quán)。探索用一、兩年時間，成熟一個系統(tǒng)部就授權(quán)一個系統(tǒng)部，給系統(tǒng)部直接授權(quán)。將來我們就是兩層作戰(zhàn)組織：一層作戰(zhàn)組織是代表處的系統(tǒng)部，一層作戰(zhàn)組織是BG的野戰(zhàn)部隊。

這次會議通過的“改革文件之八”（合同審結(jié)試點(diǎn)代表處作戰(zhàn)指揮權(quán)）為什么重要？明確作戰(zhàn)中心到底有什么權(quán)，如何將成熟業(yè)務(wù)的作戰(zhàn)指揮權(quán)下放給代表處。我們先摸著石頭過河，經(jīng)過兩、三年不斷優(yōu)化，可能真能找到優(yōu)化作戰(zhàn)模式。

第二，公司初步算出了全球所有代表處糧食包的預(yù)測方案，這只是“拋磚”，每個代表處自己回去算算賬，允許“一國一制”，允許有差別，允許你提出意見。如果你認(rèn)為劃算，那就慢慢改革；如果認(rèn)為沒有好處，可以和公司與地區(qū)部博弈，講出更改糧食包數(shù)字的理由。這樣的數(shù)字改革，就具有科學(xué)化；代表處一改革，就會出現(xiàn)人員精簡，改革的基準(zhǔn)線以2018年底計算。上半年精簡的糧食包，都留給你們。不是按2019年才開始計算，否則大家沒有積極性，把臃腫機(jī)構(gòu)拖到2019年才裁減。

第三，我們認(rèn)為，政治環(huán)境、市場環(huán)境穩(wěn)定的代表處，可以加強(qiáng)本地化步伐。在確定性工作中要多用本地員工，中方員工可以往地區(qū)部的戰(zhàn)略機(jī)動部隊集中。因為用一個本地員工就節(jié)約了一部分財務(wù)費(fèi)用，節(jié)約出來的錢就是新糧食包，可以用于分配，這樣代表處就會想辦法如何科學(xué)用人。

對于市場環(huán)境、條件不好的代表處，比如不能及時回款、幣種匯困或者處在極端政治環(huán)境下，在合法合規(guī)的前提下，應(yīng)該多用中方員工，少用本地員工。一旦我們在這些國家市場需要臨時關(guān)閉，留下少量本地維護(hù)人員，其他人就可以及時撤回，避免公司在那里硬消耗。

第四，聽了你們的匯報很高興，很多方面基本已梳理清楚，不像以前責(zé)任、職責(zé)、權(quán)力都沒有理清。接下來改革的代表處，CNBG要認(rèn)真選擇，可以先從容易改革的代表處著手，成功后就會信心百倍。如果在難改的代表處先碰了壁，“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”，容易失去信心。我認(rèn)為，小國可以放開一些，由各個地區(qū)部自己定。比如拉美的多國可按小國代表處全面改革，大國不要選擇太多，在條件成熟、業(yè)務(wù)環(huán)境類似的兩、三個國家先改，最主要得出一個模型后，就可以去推廣。

2、第二步改革是改地區(qū)部。地區(qū)部負(fù)責(zé)區(qū)域性戰(zhàn)略的制定與組織實(shí)施，提供區(qū)域性作戰(zhàn)資源、業(yè)務(wù)能力和行政服務(wù)平臺。

第一，地區(qū)部做好戰(zhàn)區(qū)主建。這與美軍的軍改一樣，美軍五大軍種是主建組織，但無權(quán)調(diào)兵；有九個作戰(zhàn)中心，沒有兵，但它有權(quán)指揮作戰(zhàn)。當(dāng)然，我們不存在政權(quán)問題，允許代表處擁兵，但是代表處要做強(qiáng)戰(zhàn)斗部，擁的是精兵，代表處不能按業(yè)務(wù)峰值配齊資源，其他由資源中心和能力中心來承擔(dān)責(zé)任，削峰填谷。

第二，地區(qū)部擔(dān)負(fù)錯綜復(fù)雜的協(xié)調(diào)和服務(wù)的責(zé)任，有匯總權(quán)力，每個BG不能繞開地區(qū)部各行其事。我們可以學(xué)習(xí)美軍，在地區(qū)部成立聯(lián)合作戰(zhàn)中心協(xié)調(diào)各BG。除了當(dāng)前改革的CNBG，將來EBG、CBG也納入進(jìn)來。垂直到中央的作戰(zhàn)能力，如果在地區(qū)不能統(tǒng)一協(xié)調(diào)，全球化就不能統(tǒng)一指揮，那公司就會分裂產(chǎn)生“諸侯”。

第三，我認(rèn)為，地區(qū)部總裁是管“總發(fā)財”，不是總決策。各個崗位的責(zé)任分工不同，軍事家不一定都會打槍。地區(qū)部總裁要轉(zhuǎn)換角色，明確自己的崗位職責(zé)，不要總想去管下面的具體項目，不是只有沖鋒到第一線開兩槍才是貢獻(xiàn)。什么叫主建？隊伍組建好了才能作戰(zhàn)，你們做好了服務(wù)和能力，都是貢獻(xiàn)。大家都知道，美軍在參加第二次世界大戰(zhàn)以前基本不會作戰(zhàn)，他們是在戰(zhàn)爭中學(xué)會打仗，現(xiàn)在是世界上最強(qiáng)的軍隊。美軍以營、團(tuán)等基層為單位，作戰(zhàn)能力那么強(qiáng)，這是我們公司的奮斗目標(biāo)，這就是為什么我們要走“村自為戰(zhàn)、人自為戰(zhàn)”這條路線。所以，地區(qū)部放權(quán)，才可能“遍地英雄下夕煙”，我們需要的是英雄倍出，而不是英雄一輩、一輩的來改造乾坤。

但是對于重大戰(zhàn)役，地區(qū)部還是要管的，只是管的方法要有改變。超出代表處的能力范圍，權(quán)力層層上浮移交，廣東公安的做法非常好，這個案例要寫出來共享。

當(dāng)然，對于地區(qū)部改革方案只是拋了一個“磚”，不一定正確，大家用一年時間充分討論，明年六月份再開會確定實(shí)施細(xì)則。探討是指每個人都可以發(fā)表意見，沒有一個權(quán)威，而且不同地區(qū)部可以有不同的結(jié)構(gòu)方案。明年我們對戰(zhàn)區(qū)進(jìn)行科學(xué)改革以后，戰(zhàn)區(qū)就會“瘦身”，富余人員就會被擠到坂田機(jī)關(guān)來，擠到內(nèi)部人才市場找工作。當(dāng)機(jī)關(guān)開始“瘦身”時，可能有人的路就難走一些了。

3、第三步改革是改機(jī)關(guān)，機(jī)關(guān)要率先反對建立重復(fù)平臺和重復(fù)性勞動。

第一，現(xiàn)在機(jī)關(guān)為什么人浮于事？重復(fù)建平臺，增加重復(fù)性勞動，其實(shí)就是在創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會，這個責(zé)任由干部部長承擔(dān)，我們已經(jīng)開始對干部部長問責(zé)。過去人人都想到機(jī)關(guān)，因為機(jī)關(guān)近水樓臺，晉升快，生活又安定。現(xiàn)在不允許機(jī)關(guān)這么龐大，在戰(zhàn)時狀態(tài)還這么吃“糧食”？我們會逐漸減少重復(fù)勞動，對于做重復(fù)勞動的人有兩條出路：一是組成“敢死隊”對新項目進(jìn)行進(jìn)攻，立功以后可能還能當(dāng)“連長”；二是到內(nèi)部人才市場找工作，如果找不到工作，每三個月降一等工資。

從現(xiàn)在開始，一級部門干部部長每三個月述職一次，如果找不到重復(fù)平臺，找不到人浮于事的地方，那就降等、降級、降職。不一定非要找到自己部門的，找到其他部門的也算過關(guān)。這些重復(fù)平臺要強(qiáng)制性合并，你們?nèi)フ业浇鉀Q方案，合并后誰來當(dāng)頭，就看誰有改革的正確想法，我們會有一個得力干部去臨時擔(dān)任正職，允許你們競選副職或者助理。當(dāng)然，這里是指機(jī)關(guān)的干部部，不包括地區(qū)部，地區(qū)部現(xiàn)在處于改革混亂期，多一點(diǎn)人力編制是可以理解的。

第二，大量“將軍”在前線，不在辦公室，我們一定要建立這個政策。機(jī)關(guān)干部大部分應(yīng)轉(zhuǎn)為專業(yè)崗位，允許機(jī)關(guān)有高級專家，但是要循環(huán)考試、考核、前線評價，有權(quán)力的人一定在前線。在循環(huán)中優(yōu)選，在循環(huán)中淘汰。機(jī)關(guān)職級太高，我們先妥協(xié)一、兩年，兩年后再改革。

我們組織“敢死隊”去幫助一線作戰(zhàn)，打了勝仗，前線基層人員多提職提級，機(jī)關(guān)下去的人員可以拿獎金包，機(jī)關(guān)人員提級要慎重，否則機(jī)關(guān)就會提一大批“將軍”倒掛。丁耘規(guī)定CNBG只有八個綜合管理干部，其他人員都要上戰(zhàn)場。這樣大家才會踴躍沖鋒，才能撕開“城墻口子”，如果每個人都不想上戰(zhàn)場，能撕開口子嗎？當(dāng)然，不是要求所有人都上戰(zhàn)場，該在后方的還是在后方，講這個概念是要讓我們真正重視這個問題。

機(jī)關(guān)組織應(yīng)該進(jìn)一步分離管控與資源中心和能力中心，管控的職責(zé)是承接集團(tuán)與公司的意志，采用定崗定編管的方式管理；資源中心的職責(zé)是高效支撐作戰(zhàn)，采用市場機(jī)制運(yùn)作與考核；能力中心承接戰(zhàn)略訴求，既參與作戰(zhàn)，也要負(fù)責(zé)能力的主建的工作，采用能力評估和市場機(jī)制運(yùn)作與考核。能力及資源一步獲得的辦法，是旅途費(fèi)用進(jìn)入空耗，讓多個資源中心、能力中心比賽誰更得前方歡迎。

二、以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，“火線選人、戰(zhàn)壕中提拔”，在戰(zhàn)斗中激勵一大批新領(lǐng)袖產(chǎn)生，讓英雄倍出，天才成批來；建立“軍團(tuán)”作戰(zhàn)方式，強(qiáng)調(diào)集體奮斗，集體立功，集體受獎。

1、堅決走“精英+精兵+職員”隊伍的建設(shè)道路，形成“彈頭+戰(zhàn)區(qū)支援+戰(zhàn)略資源”的作戰(zhàn)隊列。

我曾講過未來的大方向，彈頭部分應(yīng)該是“將軍”帶一批有經(jīng)驗的人上戰(zhàn)場；區(qū)域部分應(yīng)該是有實(shí)力、有經(jīng)驗、善于“啃骨頭”的中青年骨干；戰(zhàn)略資源部分應(yīng)該是最高級精英帶低階少壯派，形成這三層“軍團(tuán)”。

第一，一線充滿“將軍”，代表處的大系統(tǒng)部應(yīng)該是“少將”，帶少量善于作戰(zhàn)的精兵。為什么要用高職級的一線人員？一個人當(dāng)幾個人用。降下成本的薪酬包都?xì)w你們，鼓勵積極使用本地員工，做成精干的指揮中心。需要炮火的時候，再從能力中心和資源中心調(diào)配。因此，他們是“少將”帶一些“中校”、“少校”。

第二，區(qū)域能力中心和資源中心，除高級專家外（要循環(huán)淘汰），中青年骨干的職級大概是“中尉”、“上尉”到“少校”，是補(bǔ)充的作戰(zhàn)力量。

第三，機(jī)關(guān)不斷壓縮，將來就是“上將”領(lǐng)袖帶一批少壯派，少壯派是“準(zhǔn)尉、少尉、中尉”，加一批有能力有經(jīng)驗的專業(yè)職員，這些職員可能工作到五十、六十歲……。少壯派給的是機(jī)會，少壯派都想將來當(dāng)“元帥”，天天寫“血書”要上戰(zhàn)場，但不一定被批準(zhǔn)，因為戰(zhàn)場沒有那么多機(jī)會。新兵在戰(zhàn)略預(yù)備隊的訓(xùn)練也在后方，戰(zhàn)略預(yù)備隊和華為大學(xué)以考促訓(xùn)，新兵訓(xùn)練要像殘酷的西點(diǎn)軍校訓(xùn)練一樣，天天考試、天天學(xué)打“槍”，一定要會開“槍”才允許上前線。

2、“火線選人、戰(zhàn)壕中提拔”，以貢獻(xiàn)為中心，在實(shí)戰(zhàn)中加快基層優(yōu)秀人員的選拔，提高一線直接作戰(zhàn)人員的職級。

第一，我們要加快基層優(yōu)秀員工的提拔，以貢獻(xiàn)為中心來選拔干部。我們處于戰(zhàn)時時期，可以實(shí)行“火線入黨、戰(zhàn)壕提拔”的政策，危難時刻見英雄，評價戰(zhàn)功就看他做得怎么樣，人力資源部跟上去追補(bǔ)手續(xù)。這也是對干部體系的改革，我們要敢于提拔一批在前線作戰(zhàn)的優(yōu)秀青年員工上來，在整編過程中，每個人都有機(jī)會，也有可能一個“小兵”升到“司令”。最重要的歷史關(guān)頭，不只是對英雄的考驗，也是對干部的考驗，在權(quán)力范圍內(nèi)如何選拔優(yōu)秀，沒有權(quán)力的如何推薦優(yōu)秀？

我曾在CNBG講話“在代表處糧食充裕的條件下，允許有23級的專家或客戶經(jīng)理”，然后心聲社區(qū)罵聲一片，說“堅決不要”。他搞錯了，其實(shí)指的是他就是23級，不是公司派23級。戰(zhàn)爭都勝利了，為什么不可以提拔到合適的級呢？攻下山頭的團(tuán)隊，為什么不可以有“司令”，從勝仗中選干部。在干部政策上，我們是以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，把素質(zhì)導(dǎo)向放在責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向之后。如果他當(dāng)上了“司令”，考試還總不合格，那再下來，但可以補(bǔ)考。干部可以在戰(zhàn)場上選拔，但是素質(zhì)提高也是必須的，沒有說允許像李云龍一樣罵罵咧咧。年輕干部剛上來沒經(jīng)驗，總會做一、兩件錯事，現(xiàn)在公司很多模塊都有指引，只要認(rèn)真學(xué)習(xí)，他們會很快找到少做錯事的方法。所以，代表處要加強(qiáng)戰(zhàn)壕中提拔基層優(yōu)秀員工，基層員工中不一定就沒有“上將”苗子。

第二，在這次改革過程中，我們要重視對改革成功的人員提升職級。有些改革成功的代表處，代表20級、CFO20級，為什么不可以漲快一點(diǎn)？我們要把直接作戰(zhàn)人員的職級提上來，如果沒有一定職級，他既沒有敢于當(dāng)機(jī)立斷的權(quán)力，也沒有呼喚炮火的能力。在我心目中，地區(qū)部總裁相當(dāng)于是一級部門，與研發(fā)、2012實(shí)驗室、財經(jīng)……平行；代表處代表大部分相當(dāng)于二級部門，與產(chǎn)品線平級，這樣前線才有作戰(zhàn)、調(diào)兵的能力。不要總認(rèn)為他沒有能力，只要能完整做出項目，通過任職資格，就可以破格提拔。如果有些地區(qū)實(shí)在提不起來，機(jī)關(guān)的“敢死隊”里有一、兩個好的，你們代表處愿意留他，他就有機(jī)會；沒有留他，他還是“敢死隊”，只能拿獎金。

這次市場改革之所以重要，因為70%的作戰(zhàn)權(quán)力下放到代表處，成“將軍”的機(jī)會就多了，通過這次改革，一定是英雄倍出。包括業(yè)務(wù)連續(xù)性攻關(guān)中，也要在研發(fā)大規(guī)模提拔一批人，這就是“拼刺刀”，這就是經(jīng)過“戰(zhàn)爭”考驗。通過3-5年時間，華為公司一定會換一次“血”，讓組織充滿活力、充滿新鮮血液，包括我們自己的“血”被激活起來，也是換血。當(dāng)我們度過最危機(jī)的歷史階段，公司就會產(chǎn)生一支生力軍，干什么？稱霸世界。

3、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊作戰(zhàn)，集體立功，集體受獎，從包產(chǎn)走向合作制。

我在干部管理工作匯報會上講過一句話“集體立功，集體受獎，少數(shù)人破格”。對于連續(xù)性作戰(zhàn)，我也提到立功獎勵分三種形式：破格、順格、拿獎金。比如，高級領(lǐng)導(dǎo)參與作戰(zhàn)可以升一級；中間級的這一批作戰(zhàn)干將可以破格，破兩格、破三格，你們?nèi)f(xié)商；有些我們不能直接去干預(yù)職級的人員，先給獎金，然后他參與所在組織的順級評定。

將來每個項目組也是這樣，集體立功，集體受獎，就像電視劇《絕密543》一樣，才能避免包產(chǎn)到個人。阿根廷和哥斯達(dá)黎加代表處在早期也走彎了，層層承包，那就是倒退呀。我們要建立“軍團(tuán)”作戰(zhàn)方式，強(qiáng)調(diào)集體奮斗，而不只是個人奮斗。我們既要把權(quán)力下放到前方，又不能層層承包到個人。

4、代表處作戰(zhàn)除了主戰(zhàn)部隊，還需要貼近主戰(zhàn)部隊的支援保障部隊，以及后勤保障部隊。

第一，我們強(qiáng)調(diào)主戰(zhàn)部隊的責(zé)任簡單化，就是攻山頭，攻下“上甘嶺”。主戰(zhàn)部隊開著主戰(zhàn)坦克往“上甘嶺”沖，其他修理車、加油車、擔(dān)架隊、炮彈供應(yīng)車、饅頭車……由支援保障部門負(fù)責(zé)，再加上后勤保障部門。支援保障部門的業(yè)務(wù)能力一定要精，而且堅決執(zhí)行主戰(zhàn)部隊的命令，保障戰(zhàn)斗力。比如，主戰(zhàn)部隊發(fā)郵件給支援保障部門，要求支援資源幾點(diǎn)幾分送達(dá)什么地方、送多少炮彈，如果資源沒有送到，就要追究支援保障部門主官的責(zé)任。

第二，將來主戰(zhàn)人員的晉升速度要快于支援保障部隊。主戰(zhàn)部隊晉升快、拿錢多，但他冒的險大，如果做不好項目，不僅沒有獎金，弟兄們還會推翻他。軍隊為什么主戰(zhàn)升職快，是因為犧牲多、空缺多。所以，我們要有正確的價值評價體系，讓作戰(zhàn)部隊有一種光榮感、自豪感。以前干部評價體系總是橫向一看“談吐尚可、行為較佳”，然后拍拍腦袋就升官了，這是一種不公平的晉升機(jī)制。現(xiàn)在為什么年輕人踴躍上戰(zhàn)場？因為只有上戰(zhàn)場才能建功立業(yè)，才能有機(jī)會在二、三十歲當(dāng)上“將軍”。當(dāng)然，支援保障隊伍中也有升官的，做得非常好。

今天所講的不只是針對代表處改革，而是將來我們整個公司的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)上一定要分清楚責(zé)任。我們要明確主戰(zhàn)的概念，特別是研發(fā)；CNBG已經(jīng)把非主戰(zhàn)部隊裁減了一部分，還要分清楚主戰(zhàn)部隊和支援保障部隊。將來主戰(zhàn)部隊必須是“嗷嗷叫”的精兵強(qiáng)將，支援保障部隊業(yè)精于勤，這樣我們才能在五年內(nèi)形成一個精兵組織。

三、戰(zhàn)時狀態(tài)，既要激進(jìn)又要保守。市場努力向前進(jìn)攻，加強(qiáng)經(jīng)營質(zhì)量；研發(fā)堅持加大戰(zhàn)略投入，“向上捅破天，向下扎到根”。

1、在市場上，即要激進(jìn)又要保守，提升經(jīng)營質(zhì)量的同時，努力實(shí)現(xiàn)年初預(yù)定銷售目標(biāo)。

今年最重要的兩個問題：一是提升經(jīng)營質(zhì)量，對各級部門都很重要；二是把經(jīng)營數(shù)額盡量減少與年初目標(biāo)的差距。所以，在當(dāng)前形勢下，既要激進(jìn)，又要保守。為什么激進(jìn)？只要我們能生產(chǎn)的產(chǎn)品，只要我們不限制銷售的產(chǎn)品，你們都要想方設(shè)法賣出去。這樣我們才會讓世界對我們有信心，增加所有運(yùn)營商、供應(yīng)商、合作伙伴和我們員工的信心。為什么保守？不要冒太大的險，不能像過去粗獷式銷售。貨款收不回來，那何必要亂冒險呢？

第一，目前CNBG已經(jīng)解決絕大部分問題，市場要努力向前進(jìn)攻，讓今年有一個好業(yè)績。CNBG每個月會給你們一個表格，說明有多少產(chǎn)品可銷售，只要沒有說具體數(shù)量的產(chǎn)品，就指可以放開銷售。為什么強(qiáng)調(diào)“火線入黨、戰(zhàn)壕提拔”？就是要沖鋒，我們一定要打贏這場“戰(zhàn)爭”，把“開槍”的權(quán)力授給你們。誰貢獻(xiàn)大，就提拔誰；誰沒賺錢，先調(diào)查原因，努力了，客觀原因不行，可以理解。如果真是因為沒有努力，做不好的代表處、地區(qū)部，要帶頭下崗。今年對于市場來說，總體還是保持激進(jìn)。

第二，今年既要努力做好銷售額，同時也要注重合同質(zhì)量，還要重視回款。如果銷售額大，發(fā)了貨收不回款，沒有了流動資金，就可能把整個公司拖垮。上半年我們經(jīng)營情況看起來很好，應(yīng)該是中國區(qū)客戶同情我們，及時支付了貨款，中國區(qū)銷售量大，顯得現(xiàn)金流多，這并不代表真實(shí)情況。

2、在研發(fā)上，加大戰(zhàn)略投入，加強(qiáng)科研隊伍建設(shè)，堅定不移做到根，短期要解決生產(chǎn)連續(xù)性問題，長期要敢于牽引產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。

第一，今年的財務(wù)報表可能比較好，繼續(xù)加大戰(zhàn)略投資，加快購買重要設(shè)備和更新儀器儀表，把錢花掉，解決生產(chǎn)連續(xù)性問題。我們有現(xiàn)代化的“武器”、高文化素質(zhì)的人才，在當(dāng)前歷史時期，有條件、有機(jī)會的時候要敢于努力升級換代。

第二，在技術(shù)口，我們要加強(qiáng)繼續(xù)授權(quán)，把研發(fā)的業(yè)務(wù)指揮權(quán)交給專家；削弱研發(fā)領(lǐng)域AT團(tuán)隊的管理權(quán)力，AT團(tuán)隊主要管組織建設(shè)、考核、后勤保障等。特別在進(jìn)行這種大作戰(zhàn)的過程中，一定要有專家。

第三，下半年我們還要加強(qiáng)優(yōu)秀人才的引進(jìn)，在世界范圍內(nèi)廣泛招聘優(yōu)秀科學(xué)家、高級專家、少年天才，融入到我們的“血液”里，堅定不移做到根，向上捅破天。

現(xiàn)在公司處在危亡關(guān)頭，第一是號召大家立功，第二是盡快把優(yōu)秀人員選拔上來，增加我們組織的“活血”。每個職能部門、每個代表處都要想一想，如果你認(rèn)為自己不適合這個崗位，可以下崗讓道，讓我們的“坦克”開上戰(zhàn)場；如果你想上戰(zhàn)場，可以拿根繩子綁在“坦克”上拖著走，每個人都要有這樣的決心！

絕大多數(shù)員工應(yīng)心靜如水，做好本職工作就是參戰(zhàn)。

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