遭遇寒冬期切勿慌亂，周遭越是躁動，就越要能沉下心來。唯有靜心思考：如何科學規劃自己的價值增長？尋找保持價值，以及提升價值的方法，才能在寒冬中迎風而立。

所有產品都關注增長，與增長相關的《增長黑客》書籍和方法論，已經成為各大互聯網產品團隊的忠實擁躉。

“增長黑客”方法論由于起源Facebook這種大體量公司，其實也更適合那些擁有一定成功商業前提的產品團隊。對于初創企業或者冷啟動產品來講，筆者個人認為：“增長黑客”并不是最佳選擇。

一、念頭與產品

選擇大于努力，已經被身邊一些朋友廣泛誤讀，這句話可能是受到某些販賣焦慮的自媒體影響，不知不覺就成為很多人的處世價值觀。

正常來說，努力都要比選擇重要一萬倍，有些不得不承認的特殊情況，比如：努力做不道德的事，努力干違法的事，不折手段的努力……

這些沒下限前提的努力，結果當然不好，甚至更差，大概這才是“選擇大于努力”這句話的正解吧。

增長成功=念頭*產品*團隊*執行*運氣。（念頭就是選擇，是創業或產品經理的初心。）

誕生念頭的來源可能有很多，但最適合做出產品的就如同吃飯——吃飯的念頭來源于生理饑餓和對于味道的好奇，如果是為了完成某個任務或者夢想而吃飯，那飯將不飯。

比如：為了扶貧吃飯，多好吃的飯菜，到吃的時候焦點都被轉移了，因而誕生產品的念頭也應該是如吃飯一般自發和原生。

自己遭遇的問題自己就是用戶，原生念頭做出的產品需求最可能切中市場痛點；自發的激情才會保持長期的專注和好奇心，這種裹挾使命和信仰的念頭，會在不自覺之間獲得外部的支持和幫助。

職業的創業者和產品經理，需要進行更多的自我訓練，包括多次經驗和止損思維。在獲得大量過濾失敗雷區的商業模型后，根據數據推演產品可行性，才能擁有較低的失敗幾率。

隨著遭遇不同，念頭最先迭代，激情心態下擁有更好創造力，產品生長更健康，這是念頭與產品的契合。

所謂修身、齊家、治國、平天下，要想刻畫完美產品，最重要是自己先有完美狀態，然后隨心發揮。在產品與市場契合（PMF）之前，念頭先和產品契合，PMF才順其自然。

二、產品與市場

商業的第一個重要里程碑，就是產品與市場契合（PMF），被公認為是產品的分水嶺，很多人甚至把產品階段劃分為PMF之前和之后，重要性不言而喻。

PMF信號有很多，主要表現在明顯的增長數據，包括創業者本人都可能吃驚的需求量。筆者的產品大多都經歷過PMF階段，體現在迭代過程中發布的某個產品功能數據反饋特別明顯，用戶蜂擁而入，甚至服務器不斷宕機。

當然也不是所有PMF信號都是極速增長，根據增長速度不同可分為：推石頭下山和推石頭上山兩類不同類型的產品。

一類容易增長，哪怕公司組織混亂，執行也沒有很好，但產品跟上了大勢，所謂風口之豬，增長就像推石頭下山。當下的短視頻、直播網紅，很多人并沒什么特殊才能，爆紅得不知所以，就屬于這種，最終大多也會因為德不配位回歸原始。

另一類很難增長，盡管團隊效率很高，產品價值也在不斷提高，有相對穩定的口碑分享NPS，也有很好的留存數據，但是增長慢，類似推石頭上山。很多內容產品，比如：豆瓣、寶寶樹、早期快手，增長沒那么快，但產品生態健康，口碑和用戶粘性也很好，所以價值也很高。

能夠跟大勢坐順風車，當然最好，這樣可以快速收割數據，但更重要的還是初心。吹過了風口，產品增長變慢，此時出現的最大問題是團隊心態。同樣困境下，不同初心的創始人決策質量差距也很大，尤其是在職業經驗和人生閱歷還沒那么豐富以前。回到上個話題，這種情況下，選擇大于努力。

總結4條PMF方法：

1. 核心

產品早期做深不做廣，核心價值不試錯，核心功能的所謂迭代是對自己犯的錯誤找借口。

百度搜索、QQ通訊、阿里店鋪，產品核心價值一開始就已經確定了，核心價值犯錯就是從根基開始錯了。

2. 競爭

百度貼吧之父俞軍的產品公式：產品價值=（新體驗-舊體驗）-轉換成本。

新產品上線的前提就要超越競品體驗，創新沒競品，所以互聯網都追求創新。

3. 用戶轉換成本

蘋果iWork公認的體驗勝過微軟Office，但用戶對Office的產品依賴超過了功能體驗，iWork就沒辦法和Office競爭。

微信關系鏈、使用多年的手機號這些產品轉換成本也都超過了體驗。而團購、外賣、出行、酒旅等產品，用戶根據優惠幅度選擇產品，這樣的產品轉換成本就很低，因此美團通過團隊執行力可以后來居上。

4. 簡潔

產品不讓用戶思考，最快路徑觸達需求核心。

不堆砌功能，過濾不重要的附加值，因此才會簡潔。簡潔同樣也代表把一件事做到極致，不抄襲復制，能夠創造簡單，未來就可能創造偉大。

5. 細節

新產品的針對性很強，用戶理應表現出發現新大陸似的好奇和熱愛。

好產品之所以被喜歡，大多體現在微小細節。早期不需要關注什么注冊量，更多去關注活躍、留存、收益、分享等數據，優化每一個微小細節。產品迭代任務這時是涌現的，每個微小優化都會帶來數據的巨大變化。

小結：

PMF后的死亡情況也很多，筆者是其中一個。所以，這個階段的重要性還是可能被夸大了，這之后產品死亡不再是因為競爭，資金和團隊的可能性很大。筆者最近一次短視頻產品，增長、活躍、留存、分享等數據非常漂亮，但公司的戰略是探索，不等做出規模效應，就壯烈犧牲了。

未來希望避免類似的惋惜，市場目標與商業模式契合非常重要，有理性的盈利計劃和對應的資源配置。

三、市場與商業

“我們進入的是一個萬億級的市場。”

這句投資人討厭，也很難為同事打氣的話，如果你當真了，就將是你所犯的最大錯誤之一。因為沒有足夠認識自身能力和測量市場，拍腦袋的方式來想象目標，所制定的計劃和執行一定變形。

1. 利基市場目標

產品早期通常是進入一個狹窄的利基市場，也就是行業子類目，市場目標不能以產業總量為依據，需要細分計算。

拿本篇文章舉例：微信公號用戶量/知識內容用戶量/增長話題用戶量/競品文章占比/本篇文章未來可能占比，分別代表產業用戶總閾值、行業用戶總閾值、利基市場用戶總閾值、競品占比和自己未來可能占比。而本篇文章應該計算的數據，是增長話題用戶總閾值和本篇文章未來可能占比，也就是利基市場用戶總閾值以及自身未來可能占比。

2. ARPU值

平均每個用戶在某個時間段內貢獻的凈利潤，推薦計算12個月的ARPU值。定義好利基市場后，ARPU值，可以通過定價來調整。

3. LTV

用戶終身價值，計算公式復雜，暴露筆者智商，不推薦。

定價模式，用戶能夠接受產品的價格，根據利基市場總用戶數、競品定價等綜合數據而定。

高價模式：如果ARPU值超過100萬元，那么1億的市場目標，每年完成100個用戶即可。這種模式適合To B類企業服務產品，市場上數據類SaaS和技術類SDK引擎較多，知名的有阿里云、騰訊優圖、商湯、曠世等。

低價模式：如果ARPU值只有1元或更低，那么1億的利基市場目標，每年需要完成1億以上活躍用戶才可以。這種模式很常見，比較代表性的是社交產品，如：微信、抖音，單用戶價值低，只能通過廣告變現，需要足夠大的用戶活躍基數。

自身占比：這是一個變量，精準預測有些困難，客觀的目標設置是10%。如果產品網絡效應較強，則需要最快速度搶占份額。

4. 利基延伸

從一個小市場延伸到另一個小市場，一方面為老用戶推出增值服務，增加用戶ARPU值；另一方面拓展更多利基市場，增加用戶量閾值。

小結：

首先計算利基市場閾值，其次研究付費用戶可接受的產品定價，結合市場綜合情況調整適合自己的ARPU值，最后根據用戶特性，延伸其他利基市場，追求ARPU值和用戶總量的雙增長。

這種雙增長就是市場目標與商業模式的契合。

四、商業與增長

商業模式核心是盈利，就是利潤>成本。

成本包括固定成本和變動成本，固定成本主要是研發、場地、設備等，變動成本和業務量相關，更多體現在產生業務量的獲客成本（CAC），因此商業模式設計的核心原則就是ARPU值>CAC或者LTV>CAC。

CAC的另一用途：CAC計算毛利率，不包含通過用戶口碑帶來的零成本用戶，零成本用戶會產生邊際貢獻。

如果邊際貢獻>固定成本，就實現了盈虧平衡；如果邊際貢獻<固定成本，說明收入只覆蓋銷售支出，還不能滿足研發等支出，要考慮是否調整研發投入。

ARPU值計算盈虧平衡的回收周期，推薦時間設為12個月，作為早期的財務參考。

對于ARPU值較低的產品，CAC的操作空間很小，對應增長渠道選擇就有限制，很多產品選擇病毒式獲客就是因為產品的ARPU值很低，CAC預算有限。對于ARPU值較高的產品，CAC的操作空間也大，對應增長渠道選擇也更加多元，可以選擇付費等更多方式獲客。

沒計算清楚ARPU值和CAC關系的產品團隊，大概率會出現兩種增長負責人：敗家子和吝嗇鬼——明明ARPU值很低卻大量燒錢獲客，就是敗家子；明明ARPU值很高，卻舍不得花錢獲客，就是吝嗇鬼。

市場用戶總量不多的To B產品，ARPU值根據盈利目標而定。

市場用戶總量充足的To C產品，ARPU值和CAC兩者的比率推薦ARPU值/CAC=3，回收周期12個月。

如果兩者比率如果大于3，代表增長團隊的市場拓展策略有些保守，可適度增加增長成本預算和渠道選擇；如果兩者比率小于3，代表增長團隊的市場拓展策略可能激進，并且邊際貢獻<固定成本的可能性也很大，需要適度調整成本預算和渠道選擇，或者降低固定成本。

設計商業模式，ARPU值和CAC是關鍵因素，圍繞兩者的關系變動，酌情推出不同ARPU值的產品服務。提高ARPU值就可以提升CAC預算，CAC的空間越大，產品成長閾值越高，能根據ARPU值和CAC分層匹配產品服務，商業模式與增長渠道就更加契合。

五、增長與產品

真正到了增長主題，選擇增長渠道，首先取決于商業模式，其次取決于產品特性。

增長選擇有4種渠道循環：內容循環、病毒式循環、付費循環和銷售循環。

渠道循環有個容易被忽略的點，就是增長渠道也遵循冪律分配，大約70%增長會依賴1個主渠道。假如已經明確產品用戶主渠道來源，再花費很大成本去拓展其他渠道時，就需要謹慎思考，很可能因此導致CAC超支。

還有個情況是主渠道已經被封鎖，必須渠道過渡，此時產品不能簡單復制，需要根據渠道特性靈活變通。

比如：從PC互聯網過渡至移動互聯網，騰訊通過微信過渡，阿里拆分多個產品平移，百度則復制很久也沒有成功，最后轉換定位至信息流才勉強拿到移動門票。

還一個最新案例：抖音開始的主增長渠道是微信，微信后期封鎖短視頻外鏈，抖音被迫過渡渠道，產品定位也由最初的音樂短視頻轉換至記錄生活。渠道成功過渡以后，抖音也迎來了二次增長生命，1年內便超越快手成為短視頻第一應用。

4種增長渠道循環：

1. 內容循環

包含UGC和PGC內容，內容循環作為主要增長的產品，內容也一定是產品的核心價值。內容循環本質是SEO，如豆瓣、知乎、寶寶樹等，都定位不同的利基市場做內容循環，用戶大多來自相關領域的內容檢索。

手機端的內容產品，如短視頻、頭條、公眾號等產品，內容作用是分發和留存用戶，增長主要來自病毒式循環。

2. 病毒式循環

循環公式=病毒系數*周期速度。

病毒系數=用戶基數*分享率*轉化率>1，周期速度是每輪用戶分享的周期越短代表速度越快。

病毒式循環的產品要求，首先價值高，再提一次俞軍公式——產品價值=（新體驗-舊體驗）-轉換成本，只有高價值產品才能贏得用戶口碑；其次產品適合大多數用戶，適合大眾才更具分享性，并且能保證分享轉化>1；最后是時效性，能夠即時滿足用戶需求的產品功能和內容，循環的周期速度越快。

比如：社交產品的直播功能對比通訊功能，直播功能的即時性更強。因此，直播傳播速度會更快，新聞內容對比普通內容，新聞內容的即時性更強，因此新聞的傳播速度更快。

病毒式增長產品的特性，價值第一，大眾化第二，即時性第三，所以并不是所有產品都適合病毒式增長。那些動不動就說產品裂變的增長負責人，大多是在說一種推廣模式而非產品形式。

3. 付費循環

就是ARPU值>CAC。第一是定位，渠道定位與產品價值的契合度是轉化率的基礎；第二是設計，付費廣告是對用戶耐心的考驗，廣告語和物料設計需要足夠聚焦，A/B測試法，在廣告投放中應用最廣泛。

4. 銷售循環

通常To B產品需要1對1銷售，了解銷售漏斗和鐵軍文化是銷售經理職責，對于增長負責人來說有兩個計算指標。

人員生產力轉換周期：銷售員入職的前幾個月通常都是虧損的，計算從人員入職到發揮全部生產力的平均轉換周期，根據周期才能科學計算CAC，以此設計團隊規模和針對性調整崗位配置。

崗位配置：

如果產品銷售速度快，每人每周可以成交多位客戶，那么獲取客戶線索非常重要，最好設置獨立的售前支持部門來獲取客戶線索。

如果產品銷售速度慢，每人每月都不一定成交1位客戶。那么，顧問式銷售，銷售兼任售前和售中的效率最高。關于售后，如果產品續約速度快，客戶每月都續約，當客戶流失嚴重，就最好設置獨立的售后支持部門提升續約率；如果產品續約速度慢，客戶每年續約，那么就想辦法提升產品續約速度，或者銷售兼任售后。

小結：

從念頭到增長的5個步驟，增長渠道與產品特性的契合是最后一步而非第一步。本末倒置的公司會蒙受損失甚至創業失敗，這樣的案例很多，也是筆者文初就提到的——“增長黑客”為什么不適合初創公司和冷啟動產品的原因。

六、說在最后

互聯網的數字扁平性，產品如果做不到快速整合復制，很可能就會失去先行者紅利。因此，所有的產品都注重規模效應，所有的平臺都注重網絡效應。

這種零和性質的市場屬性，使得產品早期就必須全力搶占市場份額，只有充分競爭到擁有定價權以后才考慮商業化，因此也誕生了很多比如燒錢清場這樣的惡性競爭方式。

當遭遇所謂資本寒冬，會出現當前的裁員、倒閉或者并購、流血上市等情況。應對寒冬期最好能夠理解價值規律。價格和價值的一致通常很偶然，正常情況下價格都是波動的，但長期來看價格和價值會相等。因此，遭遇寒冬無需緊張，保持提升價值，市場早晚會回到均線。

互聯網從工具、電商、O2O到產業互聯網，數字化因子逐年降低，傳統生意成分越來越高。從盒馬生鮮到瑞幸咖啡，很多行業已經不再區分線上線下，未來這一趨勢肯定還會延伸至更多行業。

長期的價值均線，未來不再有行業區分，對所有人來說都是新起點，所以當下最好能沉下心來，從念頭開始追問自己：如何科學規劃自己的價值增長？

對于增長這個話題筆者一直慎重，直到近期思路貫穿后才起筆。

本文針對5個維度的整理分析，希望能夠追根溯源，從本質追問增長。如果念頭*產品*團隊*執行是增長前提，希望加上本文的5個步驟，能為大家帶去成功的運氣。