不足5年的時間，3.5%生存率。資本的力量、模式的演化、創業公司迅速發展中的掙扎與決策，重磅回放中國商業史上最短、最精彩、最慘烈的行業周期。

　　文/劉泓君

　　在遇到Linkedin CEO杰夫·維納 之前，沈博陽從未意識到自己的變化。他飛去美國見Linkedin的全球高管，在短短兩天時間內，與20多位全球高管對話——他與HR聊如何建立企業文化，與CFO談建立數據分析的重要性，與PR聊中美媒體差異。

　　僅僅在5年前，沈博陽決定離開谷歌自己創業的時候，最多管理不到10個人。在與人人集團董事局主席陳一舟聊完之后，他帶著5個工程師和一個產品經理，開始在人人網內部創業糯米團。5年后，他管理的是一個2000多人的團隊，不知不覺，自己完成了一個巨大的蛻變。

　　時值百度收購糯米后最艱難的一段整合震蕩期，沈博陽最終選擇離開，并接受Linkedin大中華區總裁的位置。

　　此刻，團購這場硝煙彌漫的戰爭正在進入決戰。

　　市場從混戰到集中

　　根據專業團購導航網站團800今年 6月發布的市場統計報告顯示，2014年上半年國內網絡團購累計成交額雖然達到294.3億元，創下半年度最好成績，但團購網站數量已銳減至176家，相比于2011年8月的最高峰時段的5058家，從業者超過10萬人，現在團購的存活率僅為3.5%。其中美團、大眾點評、百度糯米占據了84%以上的市場份額。

　　糯米網的結局也掀開了團購大戰的新篇章，互聯網三大巨頭百度、騰訊、阿里巴巴(簡稱BAT)入局，這場戰爭在經歷過空前慘烈的千團大戰洗牌之后，正在開始一個新的循環。

　　如果要給中國互聯網與移動互聯網的區隔畫一條分界線，團購正在變化的臨界點上，這個臨界點題現在幾個方面：

　　1、累死從PC互聯網向移動互聯網發展中出現的過渡產品；

　　縱觀整個互聯網業態，團購是最后一批起源于PC互聯網創業的公司，移動互聯網是他們繁衍壯大的時代機遇，在此之后出現的唱吧、今日頭條已經成為依托于手機的移動互聯網公司。

　　2、移動互聯網向產業互聯網深入的伏筆和開端；

　　團購也是互聯網歷史上第一次大規模與傳統服務業如此深度融合的開始，正是團購的爆發，才揭開了O2O與產業互聯網的大幕。如果說不久前阿里巴巴的上市，演繹了PC互聯網和消費互聯網時代最后的輝煌，那么團購的發展，則是移動互聯網和產業互聯網未來巨大的市場早就埋下的伏筆。

　　數據顯示，今年網絡購物交易額為24200億元;而在本地生活服務行業中，僅餐飲服務行業的交易額已達到27672億元。餐飲市場的廣闊前景已經超越網絡購物的總額，但通過互聯網切入的在線餐飲不足623億，新市場即將爆發。

　　在不足5年的時間里， 團購就完成了千團大戰自由競爭到三家寡頭壟斷的相對穩定市場格局的裂變聚合過程，形態也與最初的每日一單演變到今天的本地生活服務，資本的力量、模式的演化、創業公司在迅速發展中的掙扎與決策，上演一出完美的大戲。

　　3、資本推手向互聯網全面進擊前后。

　　人類歷史上任何一輪商業的瘋狂，背后都離不開資本的推手，團購也不例外。

　　馬征就完整見證了團購與資本關系的變化。

　　團購的概念最早興起于2009年，當時Groupon在美國發展勢如破竹，在美國念書的馬征感受深切。2010年，馬征學成回國，成為KPCB的投資人，投資的重點就是團購。那是團購網站最瘋狂的時期，各種各樣的創業者都瘋狂涌現，有人想賺快錢，也有人在創建不到一年就喊起上市的口號。銷售擴張的節奏，頗像20個世紀70年代的大躍進。

　　馬征看過大概30多家團購網站以后，時間已經不知不覺過去了兩個月。全國各地的團購網站百花齊放，而不少創始背景不錯的團購網站已經紛紛拿到了融資，他開始著急搶項目。“很多后進來的投資人大家根本不看，基本上一聽團購這個事，看看你這個人長的還可以，就把錢放進去了，然后我們意識到不能再等了。” 馬征回憶說。

　　身處那個瘋狂的時代，他每天在夢里都會想三五年以后團購的市場格局會怎樣。他最終判斷，未來團購一定是個“多個贏家”的市場：團購與互聯網的巨大差別是，互聯網是一個贏家通吃的市場，而團購需要強大的線下拓展能力，因此很有可能形成區域性市場;此外，除了吃喝的團購，還有類似于聚美優品、唯品會、家居等多種品類的團購，細分行業的團購也都有機會。最壞的結果，團購被BAT收購，也至少有3家可以熬出來。

　　當時，他接觸比較深的項目是F團和滿座網，這兩個網站的創始人一個是斯坦福歸來的高材生，一個是連環創業者。越來越多的團購網站拿到了錢，對于剛剛起步的團購，也很難看出各家之間的區別。

　　在團購發展最初的兩年很難看出明顯的差異，而投資速度幾乎以天計算。 盡管整體投資環境偏感性，為了區分各個網站的區別，馬征和公司的投資人們設定了一些可以理性參考的標準：比如團隊的“互聯網銷售經驗、管理經驗、團隊技術水平”;由于覺得團購是廣告行業的延展，標準設定中還包含“廣告行業經驗”。這些可能相關也可能不著邊的因素按照重要性排完順序以后，開始按照順序找團購網站，剩下的就是看團購網站是否愿意拿你的錢。

　　最終，馬征投資了馮曉海創辦的滿座網。他把投資的理由歸納為：“這個團隊對互聯網的理解深，也比較有服務意識，最重要的是想長期做好一件事。”

　　與其說是KPCB投資了滿座網，不如說這是各種機緣巧合下合作。具體投資哪家網站，更多的是還是在估值、占股等細節問題上的討價還價。在團購剛剛興起之時，估值的計算方法是FCF(自由現金流，Free Cash Flow)式，根據現在的發展預測三五年后的發展速度;到2011年，流行使用的估值方法是參照Groupon的規模，團購網站的發展體量是Groupon的多大，以此來確定各大團購網站的總體市值。

　　在這些基礎的估值方法上，各家團購的投資估值已經有一個市場價值。 “比如別人拿了300萬美元占30%，你只有拿400萬美元占30%才能繼續談，后來估值受市場影響更大。”馬征談道。

　　當時投資圈基本上也在形成一個市場規律，比如A輪一般占股20%～25%。滿座網創始人兼CEO馮曉海稱：“對投資人來說，你需要的是多少錢，最終回過頭來反推其實你現在值多少錢。如果投資人把500萬放進來，你要告訴他500萬要做成什么規模，投資人是否對這個規模認可 。”

　　這就是說，在融資之初會根據市場價格有一個大體的估值，具體價格取決于創始人的野心與擴張速度。如果投資方給一家團購網站投1000萬，占股20%，創始人需要給投資人5000萬市值的發展規模;如果投資2000萬，依然占股20%，則需要把業績做出1億市值的規模。

　　“當時這些估值方法建立的基礎是團購網站在三五年以后業務保持同量的增長，現在想想，這種方式是非常冒進的。”馬征說道。

　　拉手上市失敗，是整個團購市場轉折

　　在團購網站跑馬圈地的第一輪，誰拿到了融資，誰就可以最快的速度招人、擴張、占取市場份額。拉手成為最有冠軍相的團購公司，公交車、地鐵站上都貼滿了葛優代言的拉手網廣告，而當時拉手CEO吳波在業內采訪中頻頻談到“唯快不破”，也號稱最舍得用“股權”換取融資的人。

　　拉手上市是資本市場的風云突變的一個關鍵轉點。2011年10月，拉手CEO吳波向SEC提交了招股說明書，計劃募資1億美元。一個月后，因會計問題暫停IPO。

　　從外部看，當時拉手希望以中國Groupon的概念包裝上市，但當時Groupon在美國已不被看好，拉手發現自己最擅長的團購業務也受到牽連，資本市場關注指標轉變為盈利，為了迎合資本市場，拉手開始轉型團購實體電商，通過衣服、家紡、家居等用品來提高銷售毛利率，一度還建立了物流、倉儲。

　　拉手上市失敗引發了團購市場的海嘯。“投資人就兩種心態，一個是貪婪一個是恐懼。如果拉手真的上了市投資人會繼續貪婪一段時間，因為大家覺得至少我可以把它賣給拉手，但是當他上不了的時候，所有的人認為這個事退出不了，投資放緩了。”馬征告訴《商業價值》。

　　事實上，資本市場的風云突變引發了團購網站第一輪倒閉潮。在融資窗口關閉以前拿到第二輪融資的網站處于一個相對輕松的位置，如美團、大眾點評，都處于相對舒服的狀態，滿座網則是那一輪融資的掉隊者。

　　當年6月，吳波被爆與投資方產生矛盾卸下CEO一職。你會發現，資本這只無形的手一直成為著團購發展的方向標——前期吳波出讓股份換取速度是為了讓拉手盡快上市，后期調整方向也是因資本市場的風向所轉。

　　24券與投資人矛盾公開化，將這輪團購倒閉潮推向高峰

　　大約從2011年春節到8月份，24券先后拿到了兩輪融資開始瘋狂擴張，半年中，24券業務從20個城市擴張到102個城市，員工從300人猛增至4500人。2011年10月，因為資本市場驟冷與資金短缺導致了4500人大幅度裁員到600人。

　　2012年10月，杜一楠宣布24券暫停運營，以此威脅投資方，將雙方矛盾公開化。此次暫停運營的背后原因是24券與投資方陷入對峙狀態，并稱是由于投資方擅自劃走公司賬上的240萬美元，導致公司運營困難。而年輕氣盛的杜一楠選擇了用網站暫停運營這種方式與投資人博弈。

　　一個細節被團購的業內人士反復詬病：當時24券在團購網站上賣電話卡，100元的充值卡，90元賣出。業內人士點評道:“這純粹是為了流水和交易額好看，以粉飾財務報表，這樣才能繼續拉融資，他這跟直接賣人民幣有什么不一樣?”

　　24券矛盾爆發的重要原因是現在估值低于以前的估值，這在投資圈里的專業術語叫做“流血估值”，意味著早期進入的投資者將血本無歸。資本市場天然逐利，只有后面的估值高于之前估值的情況下，早期投資人才能一步步退出。因此投資方希望利用股權激勵措施振興團隊士氣，卻最終因為雙方利益糾紛導致網站倒閉。自此，24券內部的運營問題也浮出水面。

　　杜一楠的“暫停運營”導致24券急轉直下，最終永久停運。這件事對投資方的影響比拉手、窩窩團上市失敗更為影響深遠，因為它讓投資人認識到了血淋淋的事實——即使創業者拿了5000萬美元，也可能隨時倒掉。自此，投資圈開始重新審視團購。到2012年5月，全國團購網站從5058家減少至2200家。在一輪資本寒潮之下，直到2013年12月，團購網站數量銳減至213家。

　　“沒有人比資本市場更有錢，所有的資本都是要有回報的。”美團網創始人王興說：“融資關閉是因為資本不認為這些團購網站能夠幫他們增值，而只是因為缺錢，我永遠不會認為有錢人比我更傻。”

　　在千團大戰的激烈競爭中，為了快速擴張做大規模，團購網站的確需要獲取大筆的融資;但在各家都獲取了千萬美元的資本后，如何管理銷售以及背后的運營管理思路，是真正決定這場戰爭的內核。

　　在千團大戰最激烈的時候，權金城與滿座網達成協議的那天，吳迪回家痛哭了一大場。這是他從進入美團以來跟的最久的單子，卻因為公司政策的原因，輸給競爭對手。

　　吳迪是美團早期的銷售，進入美團時公司才不足十個人。那時團購的概念剛剛興起，基本上參與團購的商家是每單價格不足100元的中小商戶。談起吳迪，美團的員工們首先想到的是“他很不一樣，他很少談那些蒼蠅小館，拉來的單都是有品位的大單。”

　　吳迪加入美團網時，只有研發、品控和銷售三個職位，并不適合銷售的他只能選擇銷售。他是80后成長起來的一批人，在校園中，使用了人人網、飯否等王興創建的產品，也是抱著對王興的仰慕之情進入。

　　不同于大多數銷售，吳迪是以創業者的心態來做美團。當時，他在公司旁邊租了一套房子，如果請半天假，一個上午可以有30～40個電話，基本上是一睜眼就開始工作，深夜累了就在辦公室睡。

　　選擇做有品位的大單往往意味著更多的艱辛，也有更好的提成。但吳迪從心底里認為，團購就是把那些菜好吃、服務好的商家挑選出來推薦給消費者，也是幫有特色的商家做營銷。

　　出身北京讓他更了解北京的商戶。權金城是吳迪進入美團就開始談的大單，當時權金城下到店員，上至市場總監，并不知道團購是什么。他開始一遍遍打電話，每次過節都會寫一個全新的商家推廣方案發給權金城的市場經理。

　　那時，權金城在北京的郊區昌平，沒有直達的公交車，只能開車過去，一次會耗費一整個半天。從店員見到市場經理，直到副總經理，每次得到的是一個相同的答案——不做團購。

　　在吳迪與權金城接觸的這段時間里，團購的概念已經漸漸在中國生根發芽。權金城的高層們，漸漸知道了團購網站對傳統商戶的營銷作用，滿座網、大眾點評等團購網站的銷售們，也開始競爭權金城的單子。

　　吳迪幾乎已經成為權金城的市場經理成為好朋友，請客吃飯，帶客戶們出去玩，無論是他們家里還是工作上有事情，都第一時間出現。他覺得談客戶就像追女孩，真得掏心掏肺，餐廳的高管們甚至覺得，吳迪付出的誠意比“親媽都對我們好”。

　　在市場經理終于答應幫吳迪向高管們推進此事的時候，這已是美團邁出的很大一步，只需要最高決策層的確認。像權金城這類相對高端的餐飲連鎖企業，是否加入團購有著漫長的決策鏈條。對商家來說，團購能通過互聯網導入流量，帶來新的客人;同時，這也是把雙刃劍，它同時意味著商家需要犧牲一部分利潤來獲取客人。

　　在權金城答應進行團購時，已經有諸多團購網站找過來。他們經過慎重考慮后提出“限量5000份，且按照銷售價格原價售賣給團購網站”試試效果。通常情況下，團購網站拿單的價格一般會比賣給消費者的價格更低，以此來賺取差價或者直接收取返點費用。

　　對于這些團購網站來說，權金城的這個要求意味著：按談的原價售賣意味著這單沒有毛利;根據銷售們的常規經驗看，這是一個可以買2萬份的單，限量5000份也意味著沒有銷售額。但是，這個商家是首次加入可以帶來新注冊用戶。

　　更多像權金城這類的商家還提出，團購網站需要承諾包銷，甚至需要先給100萬的預付款。這意味如果一旦消費者出現退款，不管是什么原因，團購網站們很難再從商家追回預付款，這筆退款就會成為公司的壞賬。

　　大量的跟進意味著公司賬上出現大額的虧損和壞賬，而大量的丟單也意味著商家大量缺失而喪失用戶。在那個團購市場瘋狂前行高歌猛進的時代，這類選擇的背后往往交織著速度、規模與資本等一系列復雜鏈條，也正是對于每一單評估背后的不同想法，決定了這場腥風血雨的商戰結局。

　　在團購網站高歌猛進的時候，美團是最早開始內部系統建立的。王興每天上班的第一件事情是——召集公司高管開會，看各部門的數據。而在類似于權金城這類單，美團有一整套完整的評估體系，會從拉新客和利潤等方面綜合評估是否應該答應商戶的條件。

　　這與王興對待資本的態度也密不可分。已經數次創業的王興認為，創業失敗有兩種，一種是錢沒了，一種是信心沒了。在團購這場腥風血雨的戰爭中，與大多數創始人不同，王興認為“美團應該是一件自負盈虧的事情，而不僅僅只是燒投資人的錢”。

　　因此王興在每筆買賣上都精打細算，也正是如此，美團在前期的擴張中相對謹慎，在拉手、窩窩團作為第一陣營的團購都擴張到300多個城市時，美團擴張到了100多個城市;當公交、地鐵和分眾傳媒上處處都是團購網站的廣告，美團網只是投放了線上廣告。廣告投放不足意味著很多商家并不知道美團網，也增加了銷售的工作難度。“我們只想知道你們什么時候打廣告?”美團網負責市場的王慧文在開會時被銷售打斷。

　　“如果一個單子，銷售預估商家可以賣200萬，讓團購網站先付100萬給商家，這在行業里很普遍，但是美團不行。”

　　“有些單好不容易簽回來了，跟商家談到了最低6折的折扣，但公司說高于4折上不了，因為銷量可能很小;其他公司就能上，上了以后賣得也非常好，這算是美團判斷失誤的時候。”

　　權金城的單子就這樣黃了，以上情況和權金城這單類似的抱怨在美團層出不窮，美團的銷售們并不理解公司政策。隨著熱錢涌入，注資后的團購網站瘋狂挖人，甚至有競爭對手3倍薪水挖美團的銷售。美團銷售大批離職。美團已經發展成為7000～8000人的規模，但工號已經排到了3萬多人。

　　一家影院的人流量基本上是確定的，如果價格便宜就會有更多人買。對于很多商家和有經驗的銷售，一家影院的需求量很容易估算。如果影院跟三家簽、五家簽，各大團購網站只是需求中的一個，銷售額必定會下降。這時，商家往往會要求更優惠的條件，比如用包銷的方式來獨家，甚至說賠給商戶錢讓他來獨家。往往獨家過后，銷售額和新用戶是會明顯上漲的。但是如果所有商家全部這么做，錢早晚都會燒光。

　　類似這種平衡最難把握，每一次的權衡都交織著創始人理念、市場環境與公司策略的改變。在團購業欣欣向榮高歌猛進的時代，大量的創業者選擇用虧損換份額;而在資本收緊的寒冬時代，創業者可以選擇棄單保利潤。這也就是不少創業者當時接受采訪的時候所說的“只要想盈利并不難做到”的原理。

　　王興當時的方法是——把賬算清楚，然后做決策。在團購發展的不同階段，美團對銷售的提成指標也在不斷發生改變。 每一次提成的調整都意味著美團對銷售考核和整個公司策略的變化。最開始，銷售的提成是毛利的8%，后來美團在提成中逐步加入了銷售額、首次購買用戶、付款方式等各種指標，只有正常付款才可100%提毛利，如果是預付款，就只付銷售一半的提成，如果包銷單沒有賣完，提成就不發了。

　　每次政策出來，銷售們就會有各種抱怨。后來算法的復雜程度已經把工程師改崩潰了，銷售們自己已經無法人工算出自己的提成。

　　盡管在痛失權金城那單，吳迪大哭了一場，但他心里依然認為公司這么做是對的。“大部分人就是不能理解，他們就算理解，在美團做銷售相比其他團購是一件很苦的事情。”吳迪告訴《商業價值》，“王興自己是一個特別虐的人，他所有的時間想著公司的事情，每天都16個小時乘以7天的工作，你做夢也應該夢到公司的事情，這就是他對這個事業的定義。”很多人不認可離開了，吳迪從心里認可這件事情，于是他一直在堅持。

　　王興之虐人虐心

　　比起判斷一單是否值得做更難的事是管人，銷售的管理是幾乎所有團購網站最頭疼的事情。團購網站的銷售是一個頻繁流動的職位，也有很多混江湖的老油條。這批人今天可以跟公司利益一致，明天就可能去另一家公司。在那個團購混戰的年代，創始人和管理團隊受到銷售的脅迫非常常見。

　　如果在談一個大單，銷售通常會叫苦：“我這邊壓力很大，必須給特批，把利潤繼續降，否則大商戶不簽”。老板們又怎么能夠想到，可能這個銷售只是在跟商戶在聯合侵吞公司的錢，商戶要求回扣20萬，這個單子就可以上。而在團購網站發展過程中，不少銷售線下私自拿回扣，甚至偷偷開設分公司，聯合商家詐騙公司的錢。

　　團800創始人胡琛分析： “如果不是一個嚴格的團隊，而是總部盯著郵件批復，很多時候管理層一點辦法也沒有。銷售就會發現，原來會哭會裝會喊口號就可以要到錢，很容易糊弄沒有經驗的年輕創業者。”這些問題成為各大團購網站的難題。

　　同時，一位24券的早期銷售透露，在公司發展最困難的時期，銷售們在地方站擴張中很多拿不到款項，行政部卻拿著高昂的裝修費在地方修建豪華辦公室。于是所有銷售聯名寫信至杜一楠抗議此事，甚至杜一楠也知道，但在人事任免上，依然沒有看見任何舉動。“很多事情也不是他想換就能換的，這很可能引發高層的人事大動蕩。”知情人士透露。

　　對于技術出身的沈博陽來說，同樣面臨的管理難題也是銷售。

　　人人網的員工們經常看見與銷售拼完酒回來的沈博陽。一個人人網的員工說，最想問沈博陽的問題是：“一個工程師氣質的人，到底是如何跟那幫江湖氣的銷售們拼酒的?”

　　沈博陽自己總結，他屬于那種管理上口碑不錯，但是效果并不好的老板。“這點是我犯的錯誤，如果我早對招人多花些精力就好了。”沈博陽請到了以前在有著豐富傳統銷售管理經驗的顧國棟，“他2013年才入職，他如果可以早一年入職，我們會更好。”

　　顧國棟來了以后，開始搭建完整的銷售體系，從管理到培訓，從職級體系到淘汰體系。百度收購糯米也正好在顧國棟去糯米4個月之后，糯米的流量有了較大的上漲。以前銷售們拜訪客戶白天是不寫拜訪記錄的，這在一個管理優秀的團隊極有可能被開除。顧國棟接管以后的糯米，從管理效率和規范上都有了很大的提升。

　　事實上，團購銷售的管理與傳統銷售體系有很多相似之處，像可口可樂之類的傳統企業在很多年前就建立了完整的銷售體系，只是當時剛剛起步的團購業在這些問題的管理上，與傳統行業相比非常落后。再者，即使懂得了一套完整的理論，在銷售管理中，既需要與他們建立兄弟感情，在關鍵的時候愿意幫你沖鋒陷陣;也要有能力，關鍵時候舍得炒人或者降職，度很難把握。

　　沈博陽另一個看中的人是阿里巴巴的干嘉偉(人稱阿干)，他這樣評價干嘉偉：“他是少有的能把阿里巴巴‘打雞血’的宗教文化與理性巧妙融合的人，既懂前臺又懂后臺，能打仗又有智謀。曾在與陸兆禧西湖邊上因一言不合從M4降到M0 ，很快又臥薪嘗膽，從M0做回M4的一個傳奇人物。”

　　正在沈博陽找到干嘉偉時，王興已經6次拜訪阿干(詳見《商業價值》2月刊封面《王興十年》)。離開美團的一位工作人員曾這么點評阿干：“阿干說話非常通俗易懂，他開會PPT就兩頁紙，只有一個公司利潤如何組成的公式，告訴大家公司利潤是如何組成的，這一季度的主要任務就是提高利潤。”

　　最終，阿干加入美團，摸索一段時間之后，美團開始了“狂拜訪、狂上單”的策略，迎來了逆勢增長。

　　在銷售心中，阿干能把一些管理理論用戶實踐，比如美國質量管理專家戴明提出的PDCA環(Plan-Do-Check-Action ，即計劃、行動、檢查、固化)，以標準化銷售的行為;他也可以很準地抓住人性。阿干曾用《鐵拳男人》電影里的一句話解釋為什么美團們的銷售們要那么拼——我就是為了這個孩子的奶粉錢。一位美團銷售稱：“很多人都是有孩子的，一想想也都是這個理。”

　　當大眾點評創始人兼CEO張濤與《商業價值》討論還有哪些地方可以做到更好時，同樣意味深長地說了一句：“所有的決策，都與用人有關。”滿座網CEO馮曉海也給出了同樣的答案。

　　在滿座網早期，馮曉海更愿意讓投資人幫自己找各方的人才，或者只是在全國招聘網站上發招聘啟事。但這種方式，很難吸引高端人士的加入。當時，馮曉海也有跟一些關鍵人士接觸，比如阿里巴巴的關明生，這也是投資人給他推薦的。

　　關明生曾任職通用電氣，也是干嘉偉在阿里巴巴的師傅。后來淘寶經歷了一個痛苦的轉型期，手上只有幾百萬美元，每周只燒100萬，現金都會不夠，馬云請到關明生來做業務調整。關明生通過兩年的時間，把淘寶體系做了一次重調，不該搞的業務砍掉，比如淘寶在美國和中國臺灣、韓國的業務砍掉，同時，關明生也帶過大量的銷售，很適合團購的銷售。

　　關明生曾擔任滿座的顧問，會去給滿座的高管做培訓，并傳授一些管理方法。在當時，因為資本市場寒冬，滿座網并沒有及時獲得最新融資，因此馮曉海因為融資、業務整合，每天都排的非常滿。馮曉海回憶說：“回過頭來想無論什么事情多著急，作為公司的CEO，都要把自己的重心放在團隊上。當時我們請到這么好的人，卻沒有及時推進下去。”

　　對一個創業公司來說，上升和下降的時候找人是有區別的，而在滿座網業務調整發展大勢已經不再的時候，就很難請到比較高端的人了。

　　在眾多人感嘆沒有把更多精力放在招人上的時候，窩窩團創始人徐茂棟在此頗費心思。早在窩窩團創建之前，徐茂棟已經做了十年的超市，也在移動廣告上做了很多年，單從財富值來看，他可以排進山東省前幾名。相比于其他的團購創業者，徐茂棟顯得成熟很多。

　　徐茂棟為了挖一位上海應屆畢業的銷售，不惜在上海給他買一棟房子;一個美團銷售媽媽的腳受傷了，徐茂棟會派醫生專人護理。談及自己的管理風格，徐茂棟用了6個字概括“信任、授權、激勵”。在管理上，徐茂棟稱自己的每一條線VP評級系統都很清晰，每年會發兩次期權。

　　曾有人這樣形容窩窩團的融資發布會，臺上坐著33個副總裁，很像一場MBA的同學會。一位離職高管透露，無論是在職還是離職的窩窩團員工中，在窩窩團危急時刻，只有鼎暉的人幫過他，徐茂棟難以留住人心。

　　馮曉海反思自己錯過的人才時稱：“你回過頭來看其實是因為我們創業者商業上的沉淀不夠， 也未嘗不是一件壞事情，通過團購這件事情，還是可以回過頭來總結一些東西。”

　　“美團變了!”

　　從美團創業以來就一直跟隨著王興的吳迪發出感嘆，在他看來，那些美團在最艱難時期都沒有放棄過的原則，正在一步步妥協。那天，阿干正在會議室給銷售開會，王興沖進去脫口而出：“吳迪離職了你知道嗎?”

　　“因為什么樣的商家都能上來了，這個地球上有無數的商家，以前美團希望我們平臺上賣的都是最好的，都是我們親手一個個篩選出來的，我們希望評價很差的商家不要出現在頁面上，但這就意味著你的業績一定會受影響。” 吳迪說道。王興常常在內部會議上告訴所有人，美團是這樣一家公司，寧愿慢也把質量做好，把用戶體驗做到極致。“你能感覺到王興在說此話的時候非常激動，他不是在忽悠你。”

　　美團正在變快。吳迪心里知道，在團購熬過資本寒冬的洗牌后，速度是最重要的，這些改變意味著美團正在往好的方向發展。快和慢都會讓很多東西缺失，也沒有絕對的對錯，關鍵是尋求一個平衡點。正是因為這是一個他注入太多情感的公司，他寧可離開，也不愿意看著美團變俗。

　　“興哥還是一個比較理想主義的人，這樣的人做公司都是比較容易做的很慘，阿干正好彌補了他這些不足。很多事情都不再那么激動人心了，公司變得跟其他的大公司沒什么區別了。”吳迪說：“別的公司都可以，可是如果美團這樣我就特別傷心。”

　　王興曾轉發了一條微博“到底是做一款業內人士尊重的產品還是大眾熱愛的產品?”或許，這正是他在與商業碰撞時的改變。

　　在團購發展中，除了戰略與戰術，創始人的選擇成為最能改變格局的重要一環，而答案早已在各個團購網站創始人的性格中。

　　此時，團購的整體格局已經發生變化。馬征曾打了一個形象的比喻：團購好比一場馬拉松，前面是幾百家跑圈，第一輪以后剩下10家;當這10家進入決賽只剩5家的時候，你會發現你的對手變了，跟你比賽而不再是剩下的幾家在競爭，BAT這幾個強大的對手在決賽的時候殺入了。

　　BAT殺入之后

　　糯米被百度收購的結局在一開始就被注定。正是由于上市公司更嚴密的監管和有限的成本，讓糯米難以接近王者寶座，也在團購網站集體瘋狂的年代有條不紊。

　　始于人人網內部創業也注定糯米難以放手一搏。2011年5月，人人網在美國上市。上市之后，每個季度都需要提交財報，而當時的團購處于集體虧損階段。因此糯米并不能讓虧損變得更大。前期如果要份額，繼續擴張城市建立分站，虧損就會擴大;如果要財報，糯米就難以突圍。因為團購建站和城市擴張非常耗費成本，在2012年底，當美團、拉手等紛紛擴張到幾千人時，糯米網只有699人。

　　在團購網站放肆燒錢虛報數字的年代，糯米網卻在嚴密的上市監管中長大，也是一堆團購網站中，少有的業務數字透明的公司，是收購的良好選擇。更重要的是，少有創始人愿意賣出自己一手建立的孩子，而糯米的決定權很大程度上在人人集團董事局主席陳一舟。

　　2013年8月，百度宣布向糯米網戰略投資1.6億美元，獲得59%股份，成為糯米第一大股東。今年1月，百度繼續追加投資，宣布在一季度收購人人所持的全部糯米股份，成為糯米網的單一全資大股東。

　　沈博陽最懊悔的事情是： “從頭到尾都沒有賭一次，糯米發展的太平穩了。”即使被百度收購以后，他仍然抱著一絲希望——在雄厚流量與資金的支持下，效仿去哪兒獨立上市。

　　百度最早的團購導航在Hao123的一個欄目里，后來百度成立LBS事業部，于2012年10月將百度團購導航從Hao123剝離到LBS事業部。當時，LBS事業部的業務是主營地圖，并可以依附于地圖做本地生活服務和團購導航，當時的負責人是沈麗。

　　收購糯米之后，百度內部經歷了一個震蕩的調整期。當時，百度空降了原云云搜索的負責人劉駿負責LBS事業部。但百度面臨一個現實的問題——團購這件事，到底應該是百度來做還是原有的糯米團隊做，誰來主要負責這件事?

　　這其中牽涉無數細節問題，核心問題是：百度到底是要做大糯米的品牌，還是希望借糯米的團隊壯大百度的平臺。

　　“我想變成去哪兒能夠獨立上市，我進去以后百度有一個地圖，整個LBS、團購混在一塊，而且百度地圖那個時候在搖擺，他想做平臺，做平臺就是把競爭對手都接進來。”百度左右搖擺的時期，沈博陽與百度創始人兼董事局主席李彥宏和首席戰略官金宇深聊過，反復勸說平臺不是一個好的出路：第一，團購最后有可能就剩兩家到三家，平臺是沒有價值的;第二，如果站在百度的角度，由于糯米的SKU比美團和點評少很多，平臺就是在給競爭對手導流量。第三，平臺思路看起來公平，可是移動互聯網的玩法變了，大家都是花錢去買PC的流量，買來PC的流量是希望用戶能夠下載手機客戶端，一旦有了手機客戶端他就變成平臺，流量就會留在他這兒，跟百度沒有關系了。

　　當沈博陽發現，被收購的糯米完全是幫百度做品牌，走了一條跟去哪兒相反的路線時，他去意已決。

　　在對糯米的整合問題上，百度經歷了一陣戰略搖擺與試水。誰要離職，誰要帶團隊離開，哪些人又倒戈不走的流言四起。今年5月，主要負責地圖業務并堅持平臺方向的沈麗已經跳槽美團負責產品，這不難看出李彥宏最終的決定是沈博陽所希望的做大糯米。去年年底，李彥宏親自出席代理商大會，親自看宣傳海報，對團購的業務重視非同一般。

　　今年3月7日，百度把糯米收購以后，LBS內部聯合糯米一起做了一次營銷。當天，糯米流量暴增宕機。百度指責糯米團隊技術爛，而糯米則稱，這是因為百度只告訴他們會增長200%，結果卻漲了7倍。盡管雙方相互指責，但宕機這個幸福的煩惱也意味著強烈的震蕩和搖擺結束，開始了合作的新階段。百度糯米正在重新開始一個團購網站的新戰役。

　　百度幾輪調整之后，開始使用經銷商團隊來做大糯米，這引發了部分地區糯米團隊與原有代理商團隊的互相不滿。以前，百度的代理團隊是經營百度的關鍵詞競價排名業務，打個電話讓商家開個賬號，收完錢就有提成;但團購的銷售很不一樣，他需要跟商戶結算，手里需要過賬;更重要的是一旦涉及到消費者，所有的玩法和銷售規則都不一樣。無論在薪酬體系和KPI考核上，這兩個團隊的整合還將面臨諸多問題。

　　百度的收購讓糯米進入團購前三甲的位置，繁衍于大公司的糯米或許也將止步于此。

　　團800創始人胡琛認為：“團購的市場格局正在形成，百度大力做糯米的思路是對的。一旦百度認真起來，大量的廣告投放和流量支持，至少是很好造勢的。美團的安全港是三年前就開始做手機版，移動端成交額占絕大部分。”

　　不難看出，巨頭的流量給還在爭奪的團購市場份額的網站們諸多壓力。但也正是因為移動互聯網的避風港和強大的地面作戰能力，創業者開始有了抵御巨頭的砝碼。

　　在應對移動互聯網的新挑戰下，大眾點評則選擇了一種更安全的方式。

　　今年2月中旬，騰訊以認購新股的方式，成為大眾點評網占股約20%的股東，并保留未來認購大眾點評網額外股份的權利。很快，微信開始給大眾點評導入流量，盡管目前效果并不明顯，張濤的狀態比騰訊入股以前從容了很多。

　　張濤成長在上海商業文化的熏陶中，從美國沃頓商學院回國后，服務過一家IT咨詢公司做ERP系統。講求生活品位和小情調的他希望把好的餐廳點評放到網上，大眾點評由此而生。

　　團購打破了大眾點評小富即安的平靜，經歷幾輪商業模式的演變，張濤對未來大眾點評做“交易平臺+信息平臺”的思路逐步清晰明確，而大眾點評華麗的業務已足以包裝成“Groupon+Yelp+Opentable+Tripadvoser”的概念。但論起執行力，安居一隅的大眾點評比不上多次創業的王興，騰訊在點評的占位正是張濤心中的避風港。

　　騰訊總裁劉熾平曾在雙方合作的現場稱，騰訊曾在2009年左右，就與大眾點評洽談過入股或者收購事宜。為什么是現在?“互聯網是重要原因。過去是PC為主，生活和服務的結合度不那么高，現在隨著智能手機的普及，線上與線下服務結合的趨勢越來越明顯。”

　　張濤深知與大公司合作的不易。他除了找馬化騰聊完之后，還與微信創始人張小龍深談過，并且希望能夠在QQ空間這個最活躍的空間中引入更實質的合作，以確認此次入股能充分資源互補，并不折不扣執行。而在阿里巴巴入股多年的美團內部，則顯得有些貌合神離。

　　今年5月，美團宣布獲得C輪融資，金額在3億美元左右，此規模相當于當年拉手和窩窩團啟動上市計劃融資規模的3倍。領投機構為泛大西洋資本，B輪投資方紅杉資本和阿里巴巴跟投，美團C輪融資的估值達40億美元。王興透露，阿里大概占有美團10%～15%的股份。

　　阿里巴巴也在布局淘點點，甚至牽手拉手網和窩窩團開始自己的O2O之路。在問到美團與阿里有哪些合作時，王興只是回答：“我們與支付寶有很多合作，用戶用支付寶在手機上完成第一筆支付，會有優惠活動。”在追問是否有其他合作中，他繼續補充：“如果微信支付愿意做這個事情，我們也愿意合作，因為把用戶引導到手機上，對大家都有好處。 ”

　　王興并沒有因為阿里的入股爭取額外的資源，正如對待所有互聯網競爭與合作關系的公司，他判斷一個合作的標準是：“在阿里內部做O2O也有好幾塊，任何一個產品形態，美團會衡量說這個產品形態和我們結合的是否自然，對用戶來講他的體驗是否是一個流暢的體驗。”

　　而在糯米、大眾點評紛紛背靠大樹以后，美團一直因為阿里的入股看作是阿里系，而王興卻始終在掙扎著保持獨立和開放性。

　　今年6月，UCWeb宣布與阿里合并，阿里以此組建移動事業群，UC董事長兼CEO俞永福將擔任事業群總裁，進入阿里集團戰略決策委員會。甚至包括美團內的人都借此提出假設以影射美團——美團網與阿里巴巴資源非常互補，也是阿里巴巴現在最需要的線下部分，王興是否可以效仿UCWeb的俞永福來一次類似于“UC與阿里合作”來此換股。

　　在這一點上，馮曉海認為創始人是否有控制權并不重要，只要雙方資源互換可以做大，因此把滿座網賣給了蘇寧。馮曉海說，“你的目的到底是把你的事業撫養長大，還是犧牲一定的規模去選擇控制權，只要事業的盤子大了，依然有很多商機。”

　　拉手網創始人吳波的選擇也正是拉手命運的關鍵——他號稱最舍得用股權換資本謀求快速擴張的創始人，一旦拉手上市成功，則鮮有這些后來的故事。成也蕭何敗也蕭何，也同樣因為對于“快”的執著和話語權失控最終讓拉手在關鍵時期成為投資人控制的逐利者。

　　“美團的控制人始終在創始人手里，實際上這個也是中國互聯網的反復印證的正確道理，還是創始人控制的公司是能夠發展的最平穩最長久的。”王興這樣告訴《商業價值》：“阿里是B輪投資者，還是一個比較小的股東，阿里其他的O2O的業務，與我們有合作有競爭，互聯網公司都如此。”

　　王興曾經在給一個下屬做思想工作的時候，畫了一個關于“妥協與原則”的四宮格表：如果一個人“有原則+不會妥協”就會成為烈士，而“有原則+會妥協”才是真正的Leader。或許，獨立性正是王興內心的原則所在，而吳迪談到的妥協則是更本土化的戰術。

　　他這樣總結自己的原則：“面對選擇時，始終做正確的事，而不是容易的事。”

　　吳迪在離開美團以后，開始了他的環球旅游計劃，并在終點站選擇了百度，如今，在百度外賣組任產品經理，外賣正式成為本地生活服務的下一個廝殺之地。

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