又一家老牌互聯網公司的CEO“退休”了：迅雷創始人鄒勝龍。

　　鄒勝龍留任迅雷的董事長，做人工智能和云計算的投資。接班的是陳磊，原來騰訊云的總經理，2014年11月加入的迅雷，剛開始的時候是CTO，一年之后出任聯席CEO，主抓迅雷的云計算和CDN(內容分發技術)業務。

　　迅雷的聯合創始人程浩離開之后，陳磊已經很明顯是迅雷內部的二號人物。而一家靠做超速下載工具起家的技術公司，找了一個云計算和云服務背景的人當了CEO，很明顯，事情起了變化。

　　一

　　直到一個多月前，我才意識到迅雷的“民意基礎”那么可怕。

　　當天，我們的網站和微信公眾號頭條推了一篇文章《迅雷去哪了》，講了迅雷的業務重心從下載工具和服務向云計算遷移的過程。那天我早上看到推送的時候心里面一涼，這弄不好是閱讀量毒藥。別人都在討論共享單車的未來和共享充電寶有多不靠譜，我們的編輯整了一篇文章講迅雷，這是上一個時代的公司啊，你這么搞這不整個一個東京電視臺嘛。

　　萬萬沒想到，文章的閱讀量奇高，而且評論量巨多。大家都在分享自己的“迅雷故事”：有要求迅雷繼續好好地把加速下載做下去的，有借著迅雷回憶怎么在當年那個蠻荒的互聯網世界里借著下載各種各樣的資源和視頻開墾和揮霍青春的，有吐槽迅雷不開會員下載速度就奇低無比的，也有說只要付了一次費就再也停不下來因為速度太爽了的……然后，我就被嚇到了。

　　那是什么感覺?那感覺就跟我身邊的很多人，以及我們的讀者在談論諾基亞時候的感覺差不多。對大多數從21世紀最初的那幾年就開始用手機的人來說，提到諾基亞我們不會通常認為它是一個loser，我們會惋惜，會感嘆，但更多的時候會歷數諾基亞3110、7110，N70，N95和E71等等伴隨著我們走過不同年份的諾基亞經典機型，會想起那個年代第一次用手機發彩信和聽音樂的時候的興奮感，那種興奮感，里面都是有故事的。

　　而迅雷，對大多數2000年代初開始觸網的中國互聯網網民來說，也是有故事的。

　　它們發生在充滿泡面和臭腳丫子味兒的網吧里，比豬窩還亂沒有空調的大學宿舍里，在導師和老板眼皮子底下小心翼翼地開著下載的實驗室和辦公室里，混雜著對當時互聯網上蠻荒資源開采時的好奇心、隱秘的欲望，還有大量無處安放的情感和時間。

　　在中國，被人們用著用著用出了感情的互聯網產品，屈指可數。QQ可能算一個，百度貼吧勉強算一個，至于微信、微博、淘寶天貓和京東，那基本上就是個工具，用完就走。但迅雷，居然被上億人用出了那么點感情寄托，這已經很難得了。

　　而且跟諾基亞不同，直到今天，迅雷還活著。即使人們用PC上網的時間已經越來越少，互聯網上的內容資源已經足夠豐沛，而人們獲得內容的成本也變得更低——但是，迅雷下載仍然還活著。

　　很雷人的一件事是：直到今天在百度上搜索“除了”兩個字，自動提示的第一個結果仍然是“除了迅雷還有什么好的下載工具”。

　　人們還是喜歡孜孜不倦地從全球互聯網的犄角旮旯偷偷地往自己的設備上搬東西啊。永遠好奇，永遠饑渴，永遠嫌慢，這就是中國人。

　　更何況可以用的工具幾乎只剩迅雷一個了。網際快車、比特彗星和VeryCD什么的都死了，當年想掐死迅雷的QQ旋風早就不更新了。只有迅雷，靠下載這件事賺到了錢，活了下來。作為一款PC時代的工具產品，在這個時代，還有人提起，還有人在用，而且幾乎是唯一的選項。盡管風口過了，它一天比一天落寞，你說它是成功了呢，還是失敗了呢？

　　更何況當年，迅雷真的是一款國民級互聯網產品啊。2006年，迅雷有1.2億用戶，是僅次于QQ的第二大桌面客戶端軟件。那一年，中國的互聯網用戶才不到1.4億人。

　　這不禁讓我多了幾分唏噓：在十幾年前的中國互聯網界，通過搞定一項核心的關鍵技術，就能滿足上億人的需求，做出一款國民級產品。就可以理直氣壯地不看騰訊的臉子。既不用考慮那么多的運營、推廣和公關戰，也不用花太多錢買流量，更不用被資本意志逼著蒙眼狂奔，眼看著車丟了個輪子，也得假裝沒事地在高速公路上飛速疾馳……對想做點事的技術高手來說，那真是一個美好的時代啊。

　　迅雷和鄒勝龍趕上了那個“美好的時代”，這是他的幸運；這個時代快速地過去了，這是他的不幸。

　　通過對分布式技術的持續研發投入，10年前的迅雷，可以匹敵今日美團、今日頭條和滴滴的江湖地位?？僧敃r的迅雷只有200多人，在營收已經基本平衡的2005年底，它還只有40多人。而今天的所謂TMD三小巨頭，員工人數比起當年的迅雷，恐怕是幾十倍甚至上百倍不止吧。

　　那是一個真正只懂得技術的one trick pony，可以一騎絕塵的年代。我們有理由懷念那個年代，因為技術創新真的很重要。而在過去幾年，從O2O、外賣到專車，再到共享單車和充電寶，在資本意志過于強大的環境下，絕大多數錢和資源，顯然沒用在技術的投入和研發上。

　　二

　　說到迅雷從明星公司的位置上跌落，直到今天把重心放在云計算上的整個過程，還是得說到這家公司，以及它的最核心的創始人——鄒勝龍和程浩的氣質。

　　至今仍然經常被提到的是，迅雷是中國最早的很有“硅谷范兒”的公司：鄒勝龍和程浩沒有自己的辦公室，員工不分層級互稱英文名，休息時間聚眾打《星際爭霸》……但硅不硅谷范兒的，其實根本不那么重要。“范兒”這個東西，可能就是個面子，但不是里子;而且“范兒”是會變的，百度在北大資源樓那會兒也是很“硅谷范兒”的，后來呢?現在呢?

　　迅雷的核心氣質不是“硅谷范兒”，而是一家技術公司，或說是技術型創始人主導的公司經常會出現的一種氣質：極度理性、克制、追求事物本身的邏輯合理與正確。

　　有一件特別有意思的往事：2007年初《環球企業家》雜志采訪鄒勝龍，問他當年的最重要目標是什么——要知道那是迅雷的巔峰歲月。結果鄒勝龍回答說：“保住目前的市場份額。”

　　當時的競爭近在咫尺，騰訊的競品超級旋風已經推出來了，網際快車也準備卷土重來。但是又怎么樣呢?要知道當年騰訊遠沒有后來那么強大，而且迅雷是下載領域桌面客戶端的No.1。結果你的目標不是干掉和掐死競爭對手，而是堅壁清野，保住目前的市場份額，這也太。。。。。。不狼性了吧?

　　但鄒勝龍就是這么不狼性。他把保住市場份額當成目標，也應該是理性計算的：騰訊如果決定做這件事，最大限度會投入多少資源，會不會使出必殺技;迅雷準備擴張到300人，準備投入多少錢和資源，有沒有實力反過來掐死騰訊的這塊業務?最后的結論是：守住城池，不要進攻。這是理智型人格典型的思考和決策方式。

　　當然這也跟性格有關。不喜歡打仗，不喜歡肉搏，喜歡關起門來把事做好。在21世紀的頭一個十年，風險投資剛剛進入中國的時候，這種風格的企業家還挺受投資人歡迎，但隨著2010年移動互聯網一個浪頭兒打過來，熱錢一下子變多了，5年內熱度不退，關注風口，專注競爭，借助資本不斷地擴張邊界，把蛋糕做大，把故事講足……這套玩法玩開了，對迅雷這種公司來說，難免有些錯愕。

　　而移動互聯網起來，對迅雷和鄒勝龍最大的挑戰是：正確的事沒有了。

　　有人說迅雷錯失了移動互聯網的整個時代，也有人抱怨說迅雷對應用商店、瀏覽器、移動搜索、光影魔術手和虛擬現實都做過了了，但都淺嘗輒止，每個做一段時間就放在一邊了，尤其是移動應用商店，一開始就進入慢了，停了一段時間，再做又淺嘗輒止了，白白錯過了一個風口。

　　但這些事兒，跟迅雷的核心技術——分布式下載和傳輸技術有什么關系呢?套用最近最時髦的王興的說法“太多的人只關注邊界，而不關注核心”，無論應用商店、移動搜索還是光影魔術手，這些事哪個是關于核心的?一個項目起來，做一段時間不做了，對鄒勝龍來說，最重要的不是這個東西“風口不在了”，而是他覺得這件事不正確。

　　什么樣的事正確?比如當年迅雷的一個工程師針對非會員用戶的下載體驗做了技術優化，就得到了老鄒的贊賞，盡管這么做會讓一些用戶不再購買會員服務。因為他覺得提高下載技術這件事，比獲得收入更正確。而應用商店、瀏覽器和移動搜索，可以嘗試，找它們跟分布式傳輸技術的關系，如果沒有太大關系，它就不正確，就停掉。

　　迅雷做光影魔術手，它能做過美圖么?迅雷的分布式傳輸技術能用到美顏上么?你要非編一個說法，估計也有人信?，F在越來越多的美顏類工具開始說可以用人工智能和大數據指導美顏了，可鄒勝龍這么一個技術男，這話他說不出口啊。那怎么辦，先放那兒唄。

　　這就是鄒勝龍這樣的企業家，跟賈躍亭那樣的企業家最大的區別。賈躍亭可以同時做電視、手機、電動車、體育、影業和金融，然后裝在一個大筐里，管它叫生態，還一度用它圈了不少錢。但鄒勝龍就會逐一審視，追求一件事、一個產品本身的正確性。從這個點上，鄒勝龍其實反倒像我更熟悉的另一個企業家：易到用車的創始人周航。

　　周航是國內網約車的先驅，一度是網約車市場最明星的公司。但他同樣克制、理性，追求事情本身的“正確”，他認為網約車應該技術驅動、個性化和體驗驅動，不應該靠補貼和砸錢占領市場，那樣會浪費資源，帶來投機的用戶和虛假繁榮。今天回過頭看，周航說的都是對的，但今天嘗試著走這條“正確道路”的，是當年狂燒錢和砸補貼的滴滴。資本不青睞正確和理性，只青睞擴張和增長;資本不青睞科學，而青睞奇跡——“奇跡”通常是非理性和不正確的。

　　但不得不說，鄒勝龍與迅雷，比周航和易到幸運。周航和易到用車被樂視生態化反了，正確的事被滴滴做了。但迅雷等到了云計算和CDN服務這兩件“正確”的事。

　　三

　　2014年，迅雷開始做云計算和CDN服務，這件事，它沒有淺嘗輒止，而是一口氣做了三年。2016年，云計算的收入同比增長了230.4%。

　　作為一家在P2P和分布式傳輸的緩存加速技術上有家底的公司，迅雷直接把這些技術應用到了企業級的CDN服務上：它收集閑置的帶寬資源，進行再分配，從而讓用戶就近獲取內容，加快訪問速度。在用戶端，它用賺錢寶誘導用戶貢獻自己的閑置帶寬，用戶從中獲得收益。而迅雷將這些用戶都變成了自己的CDN節點。這樣，它就建構了一個不需要完全靠自建CDN節點就能提供CDN服務的技術供應商，它大幅度地降低了部署CDN的成本。

　　所以，盡管CDN和云計算服務現在還沒賺錢，但這種低成本的部署方式，會打掉CDN服務——這個中國互聯網毛利最高的最后一塊業務。理論上，誰先把成本降下來，誰先賺到錢，這件事對迅雷來說，值得謹慎樂觀。

　　更重要的是，在整個“移動互聯網時代”沒找著北之后，迅雷在一個數據，特別是內容類數據幾何級增長的年代里找到了新的正確的事：云計算和CDN服務，迅雷的P2P和分布式加速技術的家底兒，正好用得上。

　　而且，這應該還是件大事兒?？纯磥嗰R遜的AWS，再看看阿里云和最近突然發力的騰訊云，你就知道，把海量的視頻、直播、游戲、音頻和其它形式的內容，調動分布式的計算能力和節點，用最快的速度呈現在每個人的手機屏幕上，這件事有多重要。

　　云計算這件事，鄒勝龍如果沒想好，那迅雷就做不成。但至少目前看，這家公司已經堅持了3年，拿下了小米、愛奇藝、陌陌和快手等一票很消耗計算資源的音視頻類大客戶。這3年，迅雷IPO，游戲業務萎縮，會員收入面臨前所未有的挑戰，股價也并不太給力。在這種情況之下，賭在云計算和CDN上，應該是因為，鄒勝龍終于找到了一件對迅雷來說，邏輯正確且值得做的事。

　　他甚至為這件事找了一個CEO。

　　而對新任迅雷CEO陳磊來說，能從騰訊云總經理和開放平臺副總經理的位置上來到當時百轉千回終于IPO的迅雷，應該也有他更清晰的野望和訴求。從CTO到聯席CEO再到CEO，差不多一年一個臺階，這至少說明，迅雷在云計算這條路上，是差不多要all in了。

　　但恐怕鄒勝龍自己也知道，盡管又找到了一件正確的事，但這一步遠比當年的下載工具要兇險得多。云計算是寡頭競爭的市場——看看菜鳥網絡和順豐的事就知道了，這背后爭得你死我活的，其實是阿里巴巴和騰訊的云業務啊。迅雷死磕的內容和游戲類的CDN服務，就算阿里不盯著，騰訊難道會不盯著么?當年在桌面下載工具上打敗騰訊的故事，如今想再來一次，難度已經幾何級增長了吧?現在的騰訊跟當年的騰訊，是一回事么?

　　不過這么多年，迅雷經歷的兇險的事也多了。作為一個不喜歡打仗和正面沖突的創始人，對兇險和嗜血的競爭本能不太興奮的人，鄒勝龍居然也扛過來了，在那么一大票心里有“正確”的執念，過度崇尚理性和正確的公司創始人當中，他居然是走到最后，結局最好的那個。

　　接下來更兇險和更刺激的路，他可能需要一個人替他走在前面。

　　從這個角度上，可能陳磊是最合適的人了：技術出身，不至于把公司的方向帶偏;在騰訊干過云計算，算是知己知彼百戰不殆;更重要的是他更好戰，更沉迷于增長——陳磊在2012年初負責騰訊廣點通，一個月收入翻兩番，突破100萬日營收，到年底日營收突破500萬。他負責的Qzone 開放平臺，頁游流水一度接近行業總流水的50%。

　　如果沒有這個人的出現，可能老鄒還要自己扛很久，做他相信的云計算，勉為其難地打一場比10年前騰訊和一堆下載工具“圍城”時艱困不知道多少倍的仗。當年他可以把“守住市場份額”當成最大的目標，但今天不可能了。

　　但陳磊，鄒勝龍就可以交班了，搞搞的人工智能，在人工智能與云計算產品的技術創新相關的領域做點投資，給迅雷的下一步打下點基礎。至于他宣稱想關注的生命科學，應該是對自己人生的一點交代和投射吧。

　　也許是自我奮斗加上歷史的進程共同的作用，1990年代末到2000年初成立的最早的一批中國互聯網公司，最近幾年進入了密集的交班周期。完成得比較順暢的是阿里巴巴，馬云在2013年卸任CEO之后，終于又花了兩年時間，找到了當一名董事局主席的最佳姿勢。百度的李彥宏在2017年初事實上完成了交班，將所有業務運營交給了空降的陸奇;騰訊日常的運營事實上也大部分都交給了總裁劉熾平——事實上這個變化在10年前就開始了。

　　也只有當一個人主導一家公司的命運長達10多年之后，經歷過2個以上的市場周期和代際更替，他才更知道自己的邊界在哪里，自己公司的核心是什么。誰說邊界不重要的，邊界很重要。

　　而這也就意味著，交班的時候到了。

　　從這個意義上，我倒是覺得迅雷仍然是一家值得被期待的公司。想想看，一家曾經的明星公司，錯過了一個時代，但趕上了再下一個新的時代，然后變成了另一家公司，這事兒還是挺刺激的。不用總擔心錯過一個時代，那是因為你活得還不夠長。

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