過去二十年，國內商業銀行主要以服務大中型企業來獲取盈利。但當前國內經濟增長動力從投資逐漸向消費過渡，金融供給側改革逐步加強推進，疊加資本約束趨緊，居民收入與財富不斷增加，這些因素無不促使著銀行業務結構進行相應的調整。而零售業務盈利穩定性高、風險收益更高、資本消耗更少、中收貢獻更多，在經濟下行壓力加大之下，零售業務發展之重要性顯著提升。因此，越來越多的商業銀行意識到了零售轉型的重要性，紛紛加入到以C端用戶為目標的流量爭奪戰之中。

(圖片來源：東興證券研究所)

然而，在這場C端用戶的流量爭奪戰中，不少銀行陷入了“盲目式跑馬圈地”的誤區——為了觸達更多的C端用戶，不斷地接入新渠道、不斷地通過各種渠道下發營銷內容，忽略了渠道間的打通、忽略了營銷閉環的打通。看似在短時間內快速地響應了市場的需求，獲得了不少C端流量，但這些流量往往會因為產品需求不對應、服務體驗不到位等因素而流失。獲取流量易，守住流量卻很難，現如今銀行已不再是穩賺不賠的買賣了，只有搭建起完整的C端用戶爭奪布局設計，方有可能把流量轉化為真正的資產。

流量爭奪戰的布局設計

就銀行流量爭奪戰的布局設計而言，其大體可分為戰略層、認知層、執行層三大板塊，且須得是由戰略層始，由上至下地推動、聯通。

戰略層：搭建運營生態閉環

在多渠道觸達用戶的過程中，各個渠道間的信息往往是互不相通的，這就直接導致了“執行斷層”。銀行在下發運營消息后，很難統籌匯總各個渠道反饋回來的下發狀態及用戶反饋，使運營服務在此出現了斷層，無法依據反饋得來的數據進一步優化運營策略。因此，銀行在戰略層面應從全局觀出發，注重各個媒體渠道、各個流程環節、各個部門之間的互聯互通，建立起完整的運營生態閉環。

認知層：營銷服務一體化

過去我們們往往會把“營銷”和“服務”看作兩個互相獨立的流程，但當銀行在戰略層便已搭建了運營生態的閉環，此時營銷和服務便已統一到了“運營”的整體范疇中。銀行可以在服務的過程中挖掘用戶的新需求，為精準營銷提供參考;同時也可以在營銷過程中更加注重服務體驗，傳遞統一的品牌形象，給予用戶更高的滿意度。營銷服務中產生的上下行信息將成為銀行分析市場、挖掘需求的數據資產之一。

執行層：以客戶為中心

基于各媒體渠道數據的打通，基于對營銷服務中上下行信息的分析，最終銀行在爭奪C端用戶的執行落地時，便可順其自然地形成以客戶為中心的個性化服務、精準化營銷，水到渠成地實現從流量獲取到流量變現。

流量爭奪戰的技術支撐

基于以上布局設計的梳理，ICC融合通信中臺將通過中臺化的通信架構，以及消息記錄時光軸、渠道智能路由、內容個性化渲染三大主要功能，為銀行打贏C端用戶的流量爭奪戰提供必不可少的技術支撐。

通信基建中臺化

ICC融合通信中臺將持續預置集成市面上的各個媒體渠道，并通過統一消息接口與業務系統對接，實現通信渠道聚合接入，從通信架構的根源上解決各個渠道間的信息互不相通的需求痛點，賦能銀行搭建運營生態閉環。

消息記錄時光軸

在以中臺化架構打通各渠道間消息數據的基礎上，以消息交互的時間為縱軸線，將各個渠道的上下行消息記錄在同一界面進行匯總，有效解決渠道信息碎片化的問題，為實現營銷服務一體化提供數據支持，使消息數據化為銀行自身的無形資產。

渠道智能路由&內容個性化渲染

在通信資源整合的基礎之上，結合用戶畫像和業務屬性，實現通信渠道的綜合調度，與信息內容的個性化推送。在實際的執行操作中，實現更加智能的個性化服務、精準化營銷，達到事半功倍的效果。

據普華永道相關數據顯示，2019年度上市銀行零售業務營業收入占整體營業收入的比重為39.19%，較2018年度提高0.73個百分點，未來C端用戶流量的爭奪之戰將會愈演愈烈。C端用戶數量龐大而分散的特性，決定了這場爭奪戰需要多渠道的觸達，而C端用戶的長尾效應，又決定了這場爭奪將是一場持久戰。獲取流量重要，守住流量、變現流量更為重要。

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