無人貨架盲目的點位擴張已經被證實遇到瓶頸，如何在賽道中保持領先，需要從運營策略甚至整體戰略上去重新審視無人貨架這一業態本身。

　　火于去年下半年的無人貨架，在今年上半年似乎邁入調整期。盲目的點位擴張已經被證實遇到瓶頸，如何在賽道中保持一個領先的身段，需要從運營策略甚至整體戰略上去重新審視無人貨架這一業態本身，從唯點位論向精細化運營升級。

　　在爭點位累了的時候，停下來歇一歇，反思一下還是好的。行業喧囂熱鬧的大環境下，更是需要審時度勢、深耕細作，惟其如此方才有可能在接下來的高階競爭中居于前列。

　　為點位盲目擴張摁下“暫停鍵”

　　在全國鋪設30萬個左右點位的體量，曾是無人貨架行業認定的頭部梯隊劃分線。

　　在草莽生長階段，點位數量的確是競爭的一個關鍵因素。3萬個點位，基本相當于將一線城市50人以上的優質辦公場景實現了覆蓋。不過，單純從點位數量上，還無法分出優劣。因為，無人貨架歸根結底是一門零售生意，擺貨架只是第一步，中后期的運營也是考驗企業實力的重要因素。因此，真正有實力、有內涵的平臺，則是在悶聲做深、打透。

　　那么，怎樣算是做深、打透呢?首要的一點就是要抱著“除BUG”的心態去對既有的點位進行優化，以可持續而非一錘子買賣的標準去做調整，即便是在新開拓點位上也是抱著試水、試錯的心態去部署，這種調整雖然會有陣痛，但從長遠發展而言，這才是理性的決策。

　　如此來看，比起追求看似很多的數字，拿下有質量的優質點位更有“含金量”，能可持續運營下去。這比單純的為點位而點位，更有競爭優勢。而可以預見的是，今年點位之戰將會消停，運營和供應鏈之戰將取而代之成為整個無人貨架乃至無人零售、新零售行業的一致風向所在。

　　供應鏈：無人貨架的“心臟”

　　這是個在游戲開局之時，便已被不少人看到的問題。

　　只不過，在行業早期的擴張階段，有無供應鏈做支撐可能不會看到明顯差距。而一旦戰局拉開，問題便逐漸浮出水面。

　　回看現在面臨較大調整甚至存亡問題的無人貨架項目，失敗的共因皆為缺失靠譜兒的供應鏈，而具體情況又可大體分為兩種：

　　第一種，大規模快速布點后“猝死”。一方面，大規模野蠻擴張伴生的劣質點位，流水不高卻有極高的貨損率，長期消耗企業投入;另一面，迅速擴張之后沒有強大的供應鏈作為供給，導致滋生諸多沒有經營回收的“死架”。

　　第二種，雖然穩步慢走，但由于沒有供應鏈核心，始終無法邁開步伐，點位到達一定位置后，便受制于運營能力難以增加，這種“慢性病”在互聯網電商這種舍命狂奔的行業中，無異于另一種“等死”。

　　從野蠻生長到高階競爭，精細化運營見頭部企業實力

　　無人貨架的2018最不需要的就是瘋狂擴張。告別野蠻生長的無人貨架，將進入以精細運營為主的競爭新階段。這也是行業的高水平競爭所在。

　　以便利購為例，去年年中才正式上線，是無人貨架行業的后來者，并不具備先發優勢。之所以能趕超成為行業頭部企業，協同和供血是關鍵。

　　協同上，便利購本身就是每日優鮮從到家到辦公室的業務場景延伸。這背后的邏輯是，無人貨架這一業態實際上不是與電商割裂的，而是有著天然的關系。其先切中的是辦公場景，但是卻無法脫離供應鏈去賦能。這正是對無人貨架行業能力孰優孰劣的一大重要考量的維度。

　　供血上，具體來看，可以分為點位開拓上的“精”、運營上的“細”、團隊上的“強”。這其中，點位之“精”，是要有所為有所不為，不是所有的網點都值得精細運營。以便利購為例，其對優質點位的定位是：辦公人員規模50人以上、非對外開放企業、可產生消費區域(公共區域、非消費區域、隱蔽區域禁止開拓)。可以看出，這是相對而言比較嚴苛的標準。

　　而運營之“細”，則是為優質的點位帶來高精深的運營加碼，也就是好馬配好鞍，好點位只有細運營才能稱得上是好點位。這一點，懂懂筆記認為，便利購的做法同樣值得行業借鑒。其在從源頭把控點位質量，以優質點位確保穩定的訂單量、單點日營業額以及用戶復購的同時，構建了全方位數據指導下的運營體系，這讓其不僅在點位拓展上，而且在商品運營、用戶運營及履約交付的各鏈條上都能實現數據監控。

　　此外，精細運營除了高管的決策和管理，還離不開一個強大的團隊去執行。據懂懂筆記了解，像便利購內部就有比較剛性的績效考核和淘汰機制，賞罰分明，注重價值實現，從招聘環節就嚴格把關，以此打造了一支可謂精兵強將的運營團隊。

　　這種從點位到運營到團隊，三位一體正是便利購賴以發展的三個原則，即，堅持精細化運營的理念，堅持優質點位的拓展原則，堅持精兵強將的團隊標準。

　　懂懂筆記認為，這其實不只是便利購，上述三個原則對任一家有長遠發展意愿而非盲目追趕風口的無人貨架平臺都適用。畢竟，無人貨架看似進入門檻和投入成本不大，但其實整個鏈條復雜，涉及的環節也比較多，只有精細運營，才能有所作為。

　　如數據顯示，便利購的日均訂單量已突破30萬，較去年12月增長了4倍多;員工人數上，便利購擁有超2500名員工，這一數字較今年1月增長了2.5倍。這種成績的取得，其實與每日優鮮的前置倉與供應鏈賦能有很大關系，解決了無人貨架日常SKU和鮮食品類的倉儲和及時補貨問題，這對于缺少生鮮電商基因的一般無人貨架平臺而言，則是一個很大的挑戰。這或許也能解釋，為什么果小美日前發聲表示將做出“戰略轉型”，主攻云端電商和現有貨架的精細化運營。

　　結束語

　　無人貨架確實是有剛需，但也有被資本過度追捧而造成過熱的現象。未來，誰能站在金字塔尖?

　　看似門檻低、但實際上做起來并不容易，需要多維度、全鏈條的能力加碼才能玩得轉。相信這是無人貨架平臺們在行業邁入調整期后的一致心得。盡管在點位野蠻擴張階段大家玩的都很high，但是隨著競爭的深入，小平臺力不從心是必然的。這不是陣痛，而是優勝劣汰。

　　市場就是這樣無情。幾乎不去留給賽道上亂了陣腳的平臺以補齊短板的時間。沒有窗口期，沒有緩沖時間，上來就是硬仗，接下去更是實打實的實力和資源整合能力比拼。而對于在去年底獲得2億美元A+B輪融資，也是無人貨架領域最大一筆融資的便利購而言，其要做的其實不只是辦公場景，而是“基于建筑物級別最后100米的連接”，一方面把辦公室場景做深做透，同時，還在探索寫字樓、影院、銀行、社區等更多場景。

　　一個信號是，便利購的目標是拓展“全場景+全品類”。據懂懂筆記了解，向高效率的精細化運營要利潤的便利購，還在積極布局基于機器視覺的無人柜的研發，目標正是在更多的場景下，更好地服務更多的用戶，以“讓每個人隨時隨地享受食物的美好”，去深構無人+智能+零售的無人零售生態。

　　無人零售，未來正來。可能在這條賽道上，會有更多的賽手中途退場，也會有更多的賽手中途入場。不過，行業的秩序會由頭部平臺重構。甚至說，這一領域的頭部平臺會越來越少，最終或形成一個T型甚至金字塔格局，而每日優鮮便利購能否站在塔尖持續探索無人零售的更多可能，也將隨著供應鏈+模式+技術的不斷升級組合逐漸明朗。

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