宏圖在去年寫過華為的偉大，在2014年就感言：這個企業以后會成為一個巨無霸，巨大到連券商都不想去找他做IPO。

　　21世紀第一個十年，華為手機還在和中興、酷派一起，趴在老人機和充話費送手機的陣營里，美國的通訊市場還處于被多家寡頭占據的時代。現在，華為不僅搶占了歐美市場的份額，還出了一款2015年銷量第二的手機。

　　曾幾何時，聯想還是本土科技的龍頭，現在隨著互聯網三大家族BAT的崛起，聯想早已暗淡。但沒成想，曾經的小弟華為，現在把聯想甩出了一條街。

　　聯想成立于1984年，在1993年銷售額就超過30億，1992年銷售達到17.67億。而華為成立于1987年，在1992年銷售額才超過1個億，甚至于因為銷售突破1個億，任正非在年終大會上，哽咽著說“我們終于活下來了”。

　　這其中曾經所承受的難言壓力我們后面會提到。

　　但是在2014年，兩者銷售規模已站在了同一位置，華為業績465億美元，聯想463億美元，但是前者的凈利潤是45億美元(約279億人民幣)，后者凈利潤8.29億美元(51.4億人民幣)，華為的凈利潤是聯想集團的5.42倍。

　　曾經，聯想還分拆出來一個公司：神州數碼。神州數碼2014年的凈利潤7.01億港元，聯想加上神州數碼，華為凈利潤仍是兩者總和的4.8倍左右。很明顯，在商業的馬拉松上，華為在后半程超越了聯想。

　　相比巨頭BAT們，華為的凈利潤已經接近騰訊和百度。這種成績，對于一個沒有做任何做本運作，踏踏實實納稅、踏踏實實做事業的企業來講，真的非常不易了。

　　而2015年，在市場環境整體不容樂觀的情況下，華為再次強勢增長35%，達到3900億，聯想的業績還沒有發布，相信肯定沒有華為增速這么快，意味著兩者的差距正逐漸拉大。

　　1 令人敬畏的華為模式

　　華為、聯想中國兩家成功的國際化企業，也是兩種發展模式的代表。華為走的是技術派的代表為主，聯想另一個走的貿易派的路線，更側重于營銷推廣和渠道、運營驅動為主。

　　但是，很明顯華為的競爭力中，技術驅動還是大于運營驅動，華為是目前國內技術派企業的代表，華為在技術上投入的比重一直遠超國內同行科技企業。

　　2014年華為收入2800億、研發投入405億，研發支出占比14.46%，2015年華為收入3900億，研發投入500億，研發支出占比12.8%。

　　而過去10年，聯想研發支出占收入比從未超過2%，累計投入研發成本44.05億美元，與華為2015年的研發支出的一半持平。

　　華為的發展說明：如果核心科技模式堅持下來了，就有了邊際效益定增的利潤累計和爆發性成長。這就是為何蘋果這么多年的年報一直很好看，雖然蘋果的供應下游很多，但是蘋果的主體核心科技設計牢牢把握在自己手中，其不可替代性帶來了全球風靡。

　　2 華為模式背后是膽量和氣魄

　　華為不是一開始就走的技術派路線，在1987年成立時，它和聯想是類似的，也是走的“貿-工-技”的路線。

　　其中的原因很簡單，由于歷史原因，當時中國的技術與國外普遍存在太大差距，一開始就走技術研發路線，需要技術積累的基礎，也需要投入龐大的資金，而且研發不一定意味著成功，投入不等于有回報，其中的風險非常大。

　　但是華為從1990年開始冒險改變。1990年，任正非做了大膽的決定，開始自主研發小交換機。華為和任正非都扛著巨大壓力，很長一段時間之后，他們研發的交換機成功了，而且市場反響不錯。大膽的賭注成功了，華為可以繼續存在下去，而不是面臨破產。

　　在1992年華為年銷售突破1億元，在年終大會上，任正非第一個發言，這位堪稱鐵漢的企業領導人，哽咽著說出“我們活下來了”，掩面而泣。

　　華為發展中，任正非多次讓自己處于巨大壓力中，也逐漸把華為推向了國際通信領軍企業。如同之前力主自主研發一樣，在是否要研發小靈通、TD布局時，任正非力排眾議的決定，再次賭對了。

　　但是任正非也一連抑郁了近10年，因為技術布局，是提前開始的，未來究竟如何，幾年后才能看到，充滿了巨大的風險。而這煎熬的幾年中任正非承受了巨大的壓力，這就是企業領導者，面對企業命運所承受的壓力!

　　時刻保持情形的華為成為了世界一流的電子科技企業，宏圖也在這里祝福我們祖國的科技大牛公司可以在未來飛得更高更遠。

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