《新約·馬太福音》中有這樣一個故事：國王交給三個仆人每人一錠銀子，讓他們去做生意。

　　最終，第一個仆人賺了10錠，國王獎勵他10座城邑;第二個仆人賺了5錠，國王獎勵他5座城邑。第三個仆人將一錠銀子一直包在手帕里，怕丟失沒有拿出來。于是，國王命令將第三個仆人手里的一錠銀子賞給第一個仆人。

　　國王然后說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。這就是馬太效應。它反映的是當今強者愈強、弱者愈弱，贏家通吃的社會現象。

　　在商業領域，馬太效應更為明顯。很多企業賺了不止一錠銀子，但最終仍要上交給“第一個仆人”。近日，被熱議的網易考拉傳聞“賣身”阿里、京東增持唯品會可能正是如此。

　　　垂直電商：百花齊放之后是曇花一現

　　2010年，華平投資合伙人黃若預言：“過去十年電商主要是平臺的成功，但未來十年屬于細分市場”。

　　在這個時間點說出這句話情有可原。彼時，主打服飾的電商凡客在2011年估值30億美元，并且為了繼續做大規模而拒絕上市;母嬰電商紅孩子、3C電商京東和圖書電商當當網并稱垂直電商“三駕馬車”，三者在各自領域迅速發展。

　　市場上的各種垂直電商百花齊放：特賣垂直的唯品會、美妝垂直的聚美優品、鞋類垂直的樂淘、酒類垂直的酒仙網、網酒網、1919，包袋垂直的麥包包……

　　十年過去了，垂直電商最近卻不斷傳來壞消息。

　　奢侈品電商尚品網7月底宣布暫停服務，美妝垂直電商樂蜂網將于9月18日停止運營，京東旗下的奢侈品電商toplife在7月關閉，與全球奢侈品購物平臺Farfetch合并。奢侈品電商寺庫多元化轉型困難重重，2019年Q1凈利潤同比下降39%，成本增速遠超營收增速;唯品會目前市值距高點下降約1/3，2019年第一季度的營收、成交額、訂單量等核心數據均有所下滑;這幾年看似發展不錯的跨境電商網易考拉的前途也籠罩上一層陰影，先是謀求與亞馬遜海淘業務合并，近日又曝出“阿里收購考拉案”雙方談崩，最終去向成謎。

　　這些電商的故事尚未結束，更早之前的垂直電商已經看得到結局：聚美優品市值暴跌9成，目前在四處碰運氣，做起了共享充電寶和影視投資的生意，凡客不斷收縮，如今已經遠離消費者的視線;當當退市后賣身失敗，夫妻創始人各走一方。其他中小垂直電商幾乎都已銷聲匿跡。

　　這意味著，垂直電商發展到最后，好像逃不出衰落、“賣身”的魔咒，活下來的也是“茍延殘喘”。

　　　垂直電商難逃綜合電商陰影

　　總結垂直電商失敗的原因，發現根源都難逃綜合電商的影響。

　　首先，對于垂直電商來說，用戶群體聚焦是其優勢，但也是制約它的枷鎖。

　　一方面是垂直電商用戶基數有限。比如聚焦年輕女性的蘑菇街，年度活躍用戶數停滯不前。截至2019年3月31日的前12個月，蘑菇街平臺的年度活躍用戶數相較于上年同期變動不大，為3280萬，但相較于2018年12月31日公布的3450萬甚至還減少了170萬。事實上，在活躍用戶數量達到3000萬級別后，該數字一直處于停滯狀態。

　　另一方面，相比于綜合電商，垂直電商對于流量的要求更加“精準”，這加大了流量獲取的難度和和成本。綜合類電商企業產品豐富，營收規模大，用戶積累多;而垂直電商的流量獲取卻是需要依靠長期的營銷成本投入，這對營收規模不大的垂直電商來說有著巨大壓力。

　　這就導致垂直電商難以與綜合電商的垂直類目抗衡。

　　綜合電商具有更強的規模效應，收入結構分布在多個品類中。為了得到進一步的發展，其產品覆蓋面不斷擴大，一旦綜合類電商企業開始搶奪垂直電商主打產品的市場，憑借著其供應鏈、物流等種種優勢，垂直電商毫無招架之力。

　　以當當網為例，當京東正式進入圖書行業，當當網便受到直接打擊，盈利開始下滑，由盈轉虧，這直接促成當當網的衰落;唯品會的特賣模式已經沒有太多優勢，淘寶、京東都有相應的特賣專場。

　　其次，與綜合類電商相比，垂直類電商的供應鏈成本負擔更大，難以形成規模效應。而健全的供應鏈還有助于提高物流質量與速度，這對提升用戶粘性有著重要意義。

　　比如，網易考拉在流量、供應鏈、物流方面與阿里、蘇寧、京東差距明顯;在線下渠道，網易嚴選又無法與蘇寧等巨頭相抗衡。

　　電商評論人士認為，網易電商的B2C模式已經遇到瓶頸。“網易做電商，一是憑借自己的流量，二是堅持品質口碑路線。但由于基礎設施薄弱，比如物流、倉儲、支付技術等大部分依賴第三方。”

　　網易嚴選在成本控制、項目審批、品控、供應鏈效率等多個環節也面臨壓力，自營建倉模式令運營費用高企，庫存大增，在諸多對手的圍追堵截下步履維艱。

　　最后，垂直電商本身的專業性有所欠缺。

　　大部分的垂直電商只做到了產品的相對垂直，沒有將自身的專業性等特點發揮到極致，更不用說形成自己獨特的運營模式。這種不深耕自身產品的做法，使得其與綜合類電商提供的產品與服務的競爭優勢不顯。由此形成了企業與同行拼規模、與綜合類電商拼價格的局面，導致自身盈利不斷下降，最后無法維持，退出歷史舞臺。

　　以服裝起家的凡客試圖將自身發展成綜合性電商平臺，結果盲目擴張的結果將品牌專業性降低，最終面臨同行和綜合類電商的雙重壓力。

　　電商領域的競爭一向激烈，在線上流量見頂的大環境下，垂直電商受到的影響更大，再加之社交、直播等新興電商逐漸崛起，進一步加劇發展的不確定性。

　　綜合電商：吃掉小魚和蝦米，角逐下一個十年

　　在當今的商業領域，馬太效應更為明顯，逐漸形成了阿里、京東、蘇寧易購三足鼎立的局面。

　　2018年電商的TOP20總GMV已經臨近5萬億元，占全年網絡零售額近60%。京東、阿里巴巴、蘇寧易購、小米四家營收均超千億，處于第一陣營;唯品會、國美零售、拼多多、云集四家營收超百億，算第二陣營;其他零售電商上市公司營收均在百億元以下。其中淘寶天貓移動月度活躍用戶達到7.21億，同期唯品會的總活躍用戶數僅為3310萬人，可見兩者之間的差距之大。

　　綜合性電商平臺所售賣的商品類型比較全面，可以滿足消費者幾乎所有的日常需求，從而擁有比較高消費受眾，交易規模往往更高。對于在某些比較特殊的垂直細分領域，由于專業性不足，綜合性平臺無法做到其需要的服務，這些巨頭往往會選擇通過投資、入股等方式彌補不足。

　　卓越網是亞馬遜進入中國市場的跳板，1號店是京東完善商超市場的工具，餓了么是阿里布局生活服務業的捷徑，萬達百貨、家樂福中國是蘇寧做強百貨以及大快消的關鍵……這些被電商巨頭收入囊中的企業，既是電商在新領域交鋒的排頭兵，也幫助巨頭用更快速度、更少代價填補業務缺口。

　　電商巨頭有一套令其他小玩家難以模仿的投資邏輯，即首先考慮被收購的企業是否能對現有業務或即將布局的業務有可利用的資源，達成協同效應、生態效應而忽略短期得失。

　　在零售業面臨大變革的當下，電商也告別了無憂無慮的高增長、輕模式時代。取而代之的是，競爭變成雙線融合、完善供應鏈、物流等內功的比拼。這時，再專注于做純電商就是另外一種“垂直”了，垂直電商更是“垂直”中的垂直。

　　而巨頭正在通過“多手抓”率先實現卡位。騰訊利用自身流量優勢，跨界做零售的連接;阿里巴巴在新零售領域積極投資，完善線下;京東則在企業服務領域加速布局，對人力、辦公、營銷等企業通用領域進行深耕;蘇寧在自建業態的基礎上，通過投資迅速實現全場景、全品類的布局。

　　在各位巨頭的共同作用下，以往按照簡單的品類、人群等方式劃分市場的電商時代一去不復返了。同時，新的全場景零售時代開啟，垂直電商們還面臨著線下開店、雙線融合等難題。“線上看阿里，雙線看蘇寧”，向巨頭靠攏已經成為了不可阻擋的趨勢。

　　隨著電商巨頭不斷全面、壯大，必然有一些小玩家消亡，或者他們主動“投降”，成為巨頭陣營的一枚棋子。與諸多前輩的命運相比，這已是好的結局。

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