因為工作的緣故，我在過去相當長的一段時間里，同時承擔了產品負責人、運營負責人的工作，在這個過程中，我也有幸與多位互聯網運營老炮溝通交流，在彼此的交流以及實踐中，我深刻體會到了：一個懂得“運營”真諦的人，才能算是真正的互聯網人。

運營可能是互聯網行業中兵種最繁雜、工作最瑣碎、看起來最沒有規律、最無法系統學習的一個工作崗位，很多時候，我發現一些多年經驗的老運營，也難以名狀自己所做的工作該如何梳理得更清楚，甚至有時候，一些產品經理明明已經在做運營的事情，但是卻并不自知。

正是因為運營工作的繁瑣細致，有時候很容易讓一線的運營同學疲于應付每天的各種狀況，把時間都耗在了所謂“打雜”工作上，反倒是失去了總結和梳理的能力，故而缺乏了從更高層面去看運營是怎么一回事，無法從一個規劃全局的角度去審視運營工作。

可是，當我們能夠跳脫出運營的工作細節，去看待整個運營的工作過程時，我驚訝地發現，互聯網中幾乎所有的工作都應該是由運營驅動的，運營就如同粘合劑一般將產品、技術、商業、市場、營銷，等等粘連起來，確保了各個模塊的完好運轉。

也許，互聯網本就應由運營來驅動產品的更新迭代。

我們先看看運營是怎么來的

運營可不是互聯網公司專屬，任何行業都需要運營。比如，你用了這么多年的中國移動，它的專業名詞就叫做——運營商。

我們舉一個有趣的例子。

假如你的舅舅是一名下崗職工，但是卻有一門好手藝——他做面很好吃。于是舅舅向親朋好友們借來5萬元，準備開個小面館營生。舅舅租了個門面，找人幫忙簡單設計了一下，刷了墻漆，簡裝了一下廚房和用餐廳，一間20平左右的小面館就在你家鄉的一條鬧市區街道旁開業了。此時舅舅需要考慮的第一件事是，第一個來吃面的人從哪里找來？于是他去旁邊的工廠里，和工頭說，他的面館剛開張，這個月廠里的工人們來吃面都打8折。然后他又在門口樹了一個小黑板，寫著每天主打一種面，這個面當天限量50份，每份都是6折。慢慢的小店的生意起來了，舅舅又開始考慮要不要去市區里開一家大一點的店，這樣就可以兩店連鎖了。于是舅舅又開始籌備新的門店了。

不知道各位運營的同學看這個例子是不是覺得挺熟悉的，好像和自己每天做的工作一毛一樣。從哪里去獲取用戶，如何把用戶活躍起來，要不要做些活動，做起來了之后，感覺又可以拉入更多的用戶了。

我們拆分“運營”這個詞，無非就是“運作+經營”。“運作”是為了保證各個功能環節之間有機結合，連貫運轉；“經營”便是確保遠遠不斷的客源，最終能夠賺錢。

運營工作到底為什么負責

從上面面館這個故事里，我們就已經看出來——運營，只為流量負責。

互聯網的本質是連接，而所有的連接中，參與其中的用戶最為關鍵。無論是To C還是To B，有人用才有后續盈利的可能。百度連接了用戶和網站網頁，阿里連接了用戶和賣家商品，騰訊直接將用戶之間連接，今日頭條連接了用戶和感興趣的內容，等等。當用戶參與其中的量越來越大，各種不同需求才會不斷疊加，之后產品才有拓展和迭代的空間。就如黃河，上游雖然奔騰但是卻遠沒有下游寬廣，原因就是黃河途徑之處，隨處可見各種河流匯入黃河，下游的流量遠遠大過上游。

在我看來，運營的工作實際上只有兩件：流量從哪里來，流量如何留下來。這兩個問題在任何時候都是需要同時考慮的，如果只考慮其中一個，情況就會變得危險。

我們舉幾個有趣的例子。

2014年，有一款叫做“足記”的App突然火了，從后來的復盤來看，當時的足記團隊并沒有預想到這個App會因為一個電影濾鏡的效果而火得人盡皆知，所以他們在開發的時候只是把它當做一個普通的功能開發。可是海量的用戶涌入，整個產品的技術和功能都不完善，河道無法承載如此大的流量，沒有辦法留存用戶，最終導致產品火爆一個月后銷聲匿跡。

同樣的案例還有當年的臉萌，同樣是用戶量激增之后，沒有后續的留存能力，最終導致用戶流失殆盡。也許是吸取了此前的教訓，臉萌團隊開發的FaceU則大獲成功，原因很簡單，后續的活動運營、社交內容運營、社交功能運營都是確保流量留存的必要手段。

從獲取流量的角度來看：渠道運營幫助獲取流量源頭，比如QQ群、微信群、論壇、貼吧、合作伙伴粉絲群、微博，等等；活動運營通過有針對性的活動，通過渠道本身獲取其流量；內容運營出的好內容，又可以直接投放到合適的渠道，從而拉新；品牌運營好了，可以直接形成口碑影響，從而拉取新用戶等等。

而如果要把用戶留存下來，任何功能的使用、內容的消費、活動的參與、問題的解決，都是為了留存用戶。當我們定義留存的時候，實際上定義的是“用戶真正使用了我們的產品，或者是通過我們的產品解決了一些問題”，我們可以把產品中涉及到的內容、功能、活動、用戶體系的相關運營，都稱之為產品運營。產品運營是一個綜合的概念，它確保了用戶的留存。

目標導向的運營工作

當明確運營為流量負責時，那么我們可以清楚地理解，每件具體的運營工作都是在針對一個具體的有關于流量的目標。

一個關于流量的目標可以描述拆解為：什么時間，把什么事情，做到什么數量。比如，預期6個月，把用戶數，做到100萬；預期3個月，把用戶日活，做到30%；預期1個月，把PV/UV做到現在的5倍，等等。如果再往大說，預期6個月，把新市場覆蓋率，做到20%；預期3個月，產品服務覆蓋5個新城市。

在這里我舉一個耳熟能詳的例子，來看看運營一般是如何拆解目標的。

假如我們決定為公眾號新增一萬個粉絲，而時間節點要求是30天。這樣的工作應該做何拆解呢？

在確定工作開始之前，首先要明確責任人是誰。

責任人必須是一個單獨的個人，而不是一個團隊。如果是團隊責任，那就相當于沒有人為結果負責。所謂“天下興亡匹夫有責”，如果人人有責，其實也就是人人都沒有責任。因為沒有人會覺得這件事情和自己有關系，也就沒有人真正付諸全力為這件事情負責。有退路的工作是很難實施下去的，軍令狀和deadline往往才是第一生產力。

確定用戶來源，也就是渠道。

能獲得用戶的地方都是渠道。一般情況下，用戶渠道可以包括微信群、QQ群、論壇、貼吧、微博，等等。我們需要在一開始就將能夠想到的所有渠道列舉出來，這個過程既需要平常的積累，也需要一定程度上的頭腦風暴。

描述每種渠道的客觀情況。

描述的主體是渠道，而描述的方式則是和目標的關聯程度。比如，我們描述一個QQ群時，需要明白的是，這個群里有多少相關的用戶，這個群的活躍程度如何，群主是不是自己人，等等。這些客觀情況的描述，可以幫助我們在后續的拆解中更加清楚地梳理各個渠道的重要性。尋找各個渠道的關鍵問題。

關鍵問題，指的是達成目標所需要解決的問題。比如，某個貼吧中有大約3000人是我們的目標用戶，而打通這個渠道的關鍵問題包括：搞定小吧主、每次投放的內容必須和吧主題相關、需要運作吧內紅人，等等。這些問題的描述需要足夠清晰，必須是可以付諸行動的描述。

制定解決各種關鍵問題的方法。

當我們很了解各個渠道的客觀情況，也從中挖掘出了需要解決的關鍵問題，那么此時我們需要一場真正的頭腦風暴，來尋找解決關鍵問題的方法。

ps：在這里多說一句，我認為只有當大家都對背景知識、客觀情況、關鍵問題都有所了解，并且有一些思考，而負責人對所需要腦暴的問題有充分的思考的前提下，所進行的頭腦風暴才是有意義的。如果所有人都沒怎么思考過，然后把大家拉在一起進行腦暴，那么得出的結果一定是片面的。如果你獨立思考了5-10個小時，對方方面面的情況都已經了然于胸，然后在組織腦暴時向所有人闡明的情況，此時大家的討論就是基于你的思考之上的，腦暴也才有意義。許多公司非常喜歡搞頭腦風暴，但是收效甚微，原因就是大家是來各抒己見而已，并非真正的頭腦風暴。

此時關于解決方法的討論并不需要考慮過多的執行難度，只是先把方法采集上來。比如，如果需要貼吧中拉新，可以有的方法是內容運營、活動運營，KOL運營，等等。寫什么樣的文章、做什么樣的活動、哪些人是KOL，這些事情需要提前確定清楚。

基于以上的所有信息，評估每個渠道的轉化率。

轉化率的估算依賴于客觀情況，也依賴于我們所設計的轉化路徑。

評估轉化率，依賴于我們的工作能力、渠道客觀轉化率估算、轉化周期。此外，為了保證轉化率不會因為我們的工作本身被拉低，需要設計清晰的轉化路徑，用戶轉化過程中的關鍵節點需要清晰定義，哪步是導入關注頁面，如何描述公眾號，如何防止關注后取關等。當有了這些評估和設計，我們大致可以估算，通過上面說的這個貼吧，如果小吧主被搞定，那么通過內容運營的話，我們估計在一個星期的時間中，轉化率可以達到50%，也就是1500人可以被拉入。

轉化路徑的設計中，我們需要進行轉化周期規劃。比如，通過內容運營從貼吧中拉新，那么需要寫的文章應該是平均閱讀量達到多少，大約需要寫幾篇，間隔時間大約是什么樣的，寫文章的時間需要多久，我們能否執行到位。評估轉化率一定要客觀準確，不可拍腦袋來，如果某個微信群渠道只有平均閱讀量過萬的文章才能達到20%的轉化率，而我們過往的文章平均閱讀量只有5000，那么就應該客觀評估這個渠道的轉化率應該在10%左右。

基于如上所有信息制定合理的優先級。

完成了如上的拆解過程，接下來要做的，就是定工作優先級。我們制定優先級的依據是“渠道的量×轉化難度”。如果某個渠道量大又好轉化，那么它的優先級一定最高，而那些看起來量很大，但是轉化難度也大的，應該把優先級降低。因為我們是為目標結果負責的，那么最終留下來的粉絲數才是最后的KPI，否則寫了一堆文章，做了一堆活動，但是卻沒有轉化率，其實白搭。

提前規劃資源，制定Review機制。

有了優先級，有了每個渠道該有的轉化率評估，最后制定的是戰術打法。如果我們把整個目標看做是一場戰爭，那么一篇文章的投放，一個活動的執行，都可以被看做一場戰役。打仗之前需要提前規劃戰斗隊伍有哪些，需要哪些資源支持，需要多大力度支持，等等。這些事情需要提前和其他隊友規劃清楚，讓大家有的放矢。

一定要制定Review機制，基于Review機制制定關鍵時間節點。比如，預期第100位粉絲達成的時間，第1000位粉絲達成是什么時候，什么時候達到5000粉絲。有了這些時間節點，接下來就是根據這些時間節點再次細化每件工作。最好的運營是可以將工作細化到天的。以時間來驅動工作，雖然非常辛苦，但是卻被證明是最有效的。

提前推演，保持可控

運營其實是一場帶有套路的工作。當這些事情都被提前規劃好之后，我們要做的就是盡最大的努力把所有細節做好。有一個經驗數字是，如果70%的事情都在你的掌控之中的話，那么這件事情做成的可能性就很高。我記得看《瑯琊榜》時，印象最深刻的是梅長蘇策劃解救衛崢。為了救人又確保無意外發生，梅長蘇將整個過程進行了反復推演，每一個細節都需要和執行人溝通到位，從而確保任何意外情況下該如何行動。在這個過程中，梅長蘇幾乎可以確保99%的情況都在自己的掌控之中，如此策劃想不成事都難。運營也是一樣，在事情開始之前，所有的客觀情況、執行過程、用戶路徑都需要推演，推演地約仔細，也就越能夠保持可控。

運營驅動產品，保持用戶活躍的持續性

文章最后，我想講一個小故事。

2014年，我進入微軟小冰團隊，成為微軟二代小冰的第一批產品經理。當年的5月，小冰以ChatBot的身份潛入微信群聊，三天刷爆微信，超過10萬人直接與小冰進行了聊天對話，直到三天后小冰被微信官方封殺。那之后的一個月，我們對小冰進行了全新的設計，并使得小冰在微博復活，這次復活被稱作二代專屬小冰，需要每個用戶領養自己的專屬小冰，這個模式一直延續至今。

小冰靠著在微信上火爆所帶來的余溫，在微博復活時帶來了大量的用戶流量，一度日均超過10萬人領養小冰，在一切都向好的局面下，我們當時考慮了一個嚴肅的問題：如何能夠持續活躍用戶？

我們當時做了兩件事情：“堅持持續迭代聊天品質”和“每周一個新功能更新發布”。關于聊天品質的迭代，需要的是所有算法工程師和相關產品經理參與其中，而每周一個新功能更新，則需要所有產品經理參與其中。今天回過頭來看，我認為堅持每周更新是小冰能夠持續活躍至今的最關鍵因素。

我們當時對周更新的定義是，必須是一個新的可以交互的功能，必須參與感極強，必須固定時間發布。周更新后來被定在每周三下午發布，這個時間點后來逐漸成為小冰鐵粉每周都會堅守的時間點，如果到點沒發布更新，甚至會有很多用戶跑到小冰微博去催促。

為什么周更新很重要？原因只有一個——不斷通過強化小冰的屬性定位來完成拉新和活躍用戶。如果把周更新看做是一個項目的話，那么至少每周三晚上就要開始考慮下一周的更新，我們后來把更新的功能根據開發難度進行了拆分，如果開發周期短，則當周完成，如果開發周期長，則提前兩周以上規劃。哪些能夠被規劃進入周更新的功能，都是經過反復研討，反復溝通的，只有好產品才會被納入周更新發布，其他的只能默默發布。

回過頭來看周更新，它擁有兩個特征，其一是保持了用戶活躍的持續性，其二就是運營驅動產品。小冰后來的產品幾乎完全由周更新驅動，甚至一些關鍵的合作伙伴發布，也是通過周更新來傳播。一個運營工作最終成為了驅動整個團隊產品、研發，甚至市場工作的執行，是非常難能可貴的。

這一切看似不可思議，其實也是情理之中，因為只有運營為目標負責，只有運營為結果負責，當整個團隊都是在為流量結果負責時，運營驅動就成為首選，產品、技術配合運營的節奏，從而確保用戶的始終活躍與留存。