摘要：與Facebook會獵于社交是微軟當下之意?重金收購領英折射了微軟怎樣的戰略趨向?

　　誰都沒有料到微軟收購史上最大的一筆給了領英而不是雅虎，當年85億美元收購Skype、72億美元收購諾基亞以及25億美元買下Minecraft在如今的262億美元一擲豪舉面前顯得相形見絀。為此，有相當業內人士認為微軟此舉是拓展原有業務邊界，涉足社交網站，甚至直接說是微軟大舉進軍社交領域欲與Facebook分一杯羹。但事實果真如此?斥資262億美金是否過高?如是真的涉獵社交為什么收購的不是垂直面更廣的Twitter?

　　跨界社交？難！

　　在IT業界，科技公司要進入一個早有巨頭布局的領域并非易事，國內的BAT打了這么多年跨界戰爭，也沒見得彼此真正攻入對方的主營業務。國外巨頭何嘗不是如此?

　　2005年微軟發布Windows Live線上統一平臺抗衡正在崛起中的Google引擎，然而不了了之。2009年微軟持全新架構搜索技術Bing引擎席卷再來，結果施密特的堅壁清野戰術令微軟再度敗興而歸，此后Bing雖取得一定成績，但基本上是取代了雅虎的份額。

　　2011年，風水輪流轉。谷歌發布Google Plus憑借優越的搜索技術及眾多成熟的萬維網應用欲將Facebook抹殺在成長期。令施密特沒想到的是，他的年輕對手卻有著與其年齡并不相符的冷靜素質。扎克伯格將Google Plus洶洶來襲比作迦太基入侵羅馬，并指出前者必須被消滅的振奮人心演說使得公司上下同仇敵愾、士氣旺盛。兩年后，Facebook成功抵御Google Plus，后者被逐漸邊緣化。

　　大公司在考慮跨界的時候總是趨于保守，這是業界常態。對于主營業務與新進領域之間的資源分配常常不能實現對后者充分且到位的傾斜。一來是為了保護主營，規避風險;二則更多的只是占位、觀望。這也是為什么項目/產品經理人總是抱怨權力小、責任大的主要緣由之一。除了像當年IBM這種在主營從現金牛向瘦狗過渡時期果斷全盤成功轉型的案例之外，在跨界戰爭中大舉組織資源孤注一擲的案例實在罕見。

　　為什么是領英？

　　這些年因技術革新浪潮與市場風向驟變，微軟亦作出相應變革，總的而言可算有失有得。納德拉上任后提出過兩個戰略口號，一個是“移動為先、云為先”，另一個是“生產力與平臺”，而微軟在先后錯失互聯網及移動互聯先機的劣勢下仍能躋身業界三大巨頭之列的救火之功正基于此。如今在智能手機業務滯后，Windows統一平臺尚未成熟的情況下，云和生產力自然成了微軟手中最好的籌碼。

　　2015年業內傳出微軟要約550億美元收購云計算服務商Salesforce，某種程度上可見微軟有消化現金儲備的需求，但該筆交易終因后者加碼過高(700億美元)而未能達成一致。事實上Salesforce作為一家同樣產出生產力工具的軟件廠商與微軟現有業務亦存在一定重合，加之價格、產品整合、客戶資源重利用方面考慮似乎并不劃算。或許微軟正是此時將目光重新轉移向數年前曾多次垂涎青睞的領英網站。

　　領英無疑是一筆優質資產。全球最大的職場人士社交網站，4.33億注冊用戶和超200萬付費用戶，年營收近30億美元并與生產力高度契合的產品屬性，對于微軟而言這筆交易實在比收購Salesforce要劃算得多。

　　更重要的是，領英的用戶資源更適合微軟部署Office 365、Azure云、Skype、Bing等產品應用，不存在業務重合的問題，也沒有產品整合的難度，對于從傳統軟件授權向付費服務模式轉變的微軟而言，這是一個拿來即用的變現渠道，天合之作。

　　折射微軟戰略方向

　　由此可見，微軟舉重金收購領英并非真的有意與Facebook會獵于社交領域，名義上可以說是占個坑，實際則依舊圍繞云和生產力部署做大文章。同時，業界亦可通過此次并購事件關于微軟未來中期戰略趨向窺得一斑。

　　堅守企業級市場同時覬覦消費級市場是納德拉當下的主要做法。將微軟的生產力工具充分布局到職場人士可以為其在企業用戶中樹立更加直觀和良好的形象，對于營收貢獻也頗具意義。此舉有助于微軟將生產力應用劃歸于自己的專有領域，在生產力的問題上只要一有提及便讓人想到微軟是納德拉樂于所見的。

　　同時，鑒于微軟在個人消費領域的相對滯后，堅守企業級市場可以保證投資者信心和平撫華爾街的敦促，這將為納德拉贏得更多時間。所以從中長期來看，微軟將組織資源向企業級市場和專有領域傾斜已成常態。

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