這一陣，華為任正非在機場排隊等出租車的照片和排隊在內部食堂吃飯的照片迅速走紅，一時間任正非像網紅般地刷遍朋友圈。同樣，前幾天華為與支付寶的合作也被媒體迅速解讀為華為要與蘋果在移動支付領域抗衡，盡管種種跡象表明，這只是華為生態合作中很小的一次合作而已。

　　如果是五年前，即使是任正非有戰略遠見的內部講話也未必有今天這么高的關注度，即使是華為企業業務的超常規發展的發布會，會上的媒體也是寥寥。

　　在華為歷史上，也許從來沒有像現在一樣，被媒體、行業和公眾如此關注。

　　華為在企業級市場上的主要競爭對手思科的前總裁錢伯斯以前每年會針對華為發表一次講話，這位通信行業的翹楚，之所以十多年來一直密切關注著華為，也許是來自于自已超越常人的商業敏感，另一方面也可能是早在十多年前，就發現華為這間公司身上的氣質讓他和思科感覺到可怕。

　　早在2003年，有傳言就稱錢伯斯制定了一項打擊華為的計劃。事實上，華為正是在思科、愛立信、阿朗，甚至三星和蘋果的眼皮子底下，用了二十多年的時間迅速長大。

　　2015年，錢伯斯退休后曾對媒體稱，“任正非是一個好領導。他領導的華為很成功，組織規模也在不斷擴大和成熟。我一直關注他的言論。我們對于為中國帶來數字化，以及數字化帶來的好處的理解是一致的。我們在這方面是競爭對手，而且會在此方面繼續競爭。華為正在經歷的很多轉型對其公司而言都是很好的。”

　　得到敵人或競爭對手的尊重，或許真正說明了華為最為強大的能力。

　　同樣，在中國如日中天的BAT，占據著中國最大的社會資源和媒體資源，但至今仍然沒有人敢與華為對標，無論是公眾還是BAT自已，可能潛意識里，覺得BAT與華為根本就不在一個水平線上。

　　雖然如此，如果說以前我們可以明確知道華為是一家通訊設備行業的國際性企業，但在今天公眾和媒體如此關注的情況下，華為的面目卻越來越模糊了。華為究竟是一家運營商設備制造商?一家網絡設備制造商?云服務支撐系統服務商?還是手機廠家呢?

　　是，卻又不全是。

　　一、超越愛立信，贏的不僅僅是市場，更多的是技術的必然

　　在通信設備行業(華為稱運營商業務)，華為在全球已領跑兩年。

　　2014年華為以310億美元的總營收微超愛立信的293億美元營收，成為全球第一，之后通過2015年21.4%的增長，到2015年末，華為的運營商業務便以358億美元(2323億人民幣)的總量與愛立信294億美元營收拉開距離。

　　正如思科錢伯斯所言，“對于為中國帶來數字化，以及數字化帶來的好處的理解是一致的”。華為不僅是在中國，通過自己對運營商業務的深入研究，正在以ROADS模式，推動全球運營商業務的數字化轉型。

　　如果我們跳出運營商業務的數據層面，變換一下角度，我們站在全球個人化通訊方式變化的角度，會驚訝的發現，華為超越愛立信的時間，正好與全球4G網絡普及的時間點相吻合。

　　這絕對不是巧合。

　　在3G時代，雖然標準是愛立信、諾基亞等企業制定的，但真正的核心專利卻掌握在高通手里，后面歐洲演變出的WCDMA的標準和中國的TD-SCDMA標準，也正是針對高通專利壟斷而產生的必然反彈。

　　華為的研發2002年開始起步，不久便迅速加速，早在3G未普及的時代就開展了4G核心專利的研究。到目前，華為為LTE網絡提交了500多件核心標準專利，占到了LTE標準專利的25%。事實上在4G標準的最核心專利上，華為擁有足以和高通等專利大戶對抗的能力，只是這一點并不被外人所知。

　　而這些技術和專利的儲備，無論在設備制造和網絡覆蓋上，幫助華為進入全球140個首都城市，幾年時間里成功部署了400多張LTE商用網絡和180多張EPC商用網絡。而在全球4G建設方面，華為目前占到了46%的市場份額，全球領先。

　　可以說4G的商用，讓華為長久積累的技術優勢得以迅速釋放，同樣也將隨著4G及4.5G(華為倡導的這一技術得到了3GPP的正式命名)網絡的市場的進一步放大，華為將進一步拉大與愛立信、阿朗、諾基亞之間的距離。

　　技術實力的積累，確實不是一日之功。我們今天所看到的華為的強大，更多的來自于十多年間華為在通信技術領域的深入研究。雖然就總體實力和專利儲備而言，華為與同行仍然有一些差距，但現在雙方的差距并非量級差別，而且這一差距正在一步步縮小。

　　在2015年IEEE發布的全球專利實力排名中，在通信和互聯網設備領域，華為以365的專利指數排名第12，愛立信以1297指數排名第4，阿朗以469的指數排名11。同樣，在2015美國專利服務機構(IFIClaims)發布的2015年度美國專利授權量排名中，華為以800件的數量排名第44位(這是華為第二次進入TOP50的榜單)，在這份榜單上，思科以960件名列第36位，而愛立信以1407件名列第20位，從專利授權數量上看，華為已與愛立信、思科處在同一量級上。

　　從這個意義上講，我們大致可以理解華為所說的，“不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量”的意義，雖然在技術總量上華為可能還存在差距，但在關鍵領域，比如4G、未來的5G等核心技術方面，華為遠遠走在了行業的前面。

　　根據GSMA的預測，到2020年全球LTE用戶數將從現在的10億增長到38億，而LTE在無線技術中所占的份額將從現在的15%增長到44%，如此看來，華為在運營商業務方面的增長潛力仍然巨大。

　　未來的5G，華為已經開始與愛立信等行業巨擎們合作，這是否意味著未來華為將成為主導全球通信領域的一支重要力量?中國的技術性企業是否會帶領全球步入數字化時代呢?

　　我們把答案留待未來回答。

　　二、增長生猛的企業業務，是否會成為運營商業務的另一個版本？

　　嚴格意義上講，華為明確進入企業業務市場應該從2011年算起，到目前只有不到五年的時間，而華為企業業務BG的前身是以專網市場部為班底組建的企業業務部。

　　這塊市場原來一直是由占絕對優勢的思科占據，無論是企業級的交換機、路由、NAS還是行業整體解決方案，思科都是無可爭議的大哥。

　　這就是當初華為剛進入企業業務時廣泛不被看好的原因之一，而另一個原因就是華三被惠普收購后，華為的企業業務基本接近于零市場，當時沒有多少人相信華為能在企業市場取得和運營商市場一樣的成績。

　　同樣，這也就是華為身上特有的堅持，在別人認為不可能的地方，硬生生地開避一塊綠地來。

　　經過2011、2012年的試錯調整和渠道建設，到了2013年，華為的企業業務就顯示出其生猛的本質來，全年銷售達到了27億美元;到了2014年企業業務增長27%，服務超過100家世界500強企業，在存儲市場一舉拿下了31.7%的市場份額。

　　這一次，華為再次讓行業驚呆了。

　　到2014年下半年，IDC的統計數據顯示，思科在中國網絡設備市場的份額已經下降到了18.2%，而華為同期則上升到了34.7%。這一變化的結果，也預示了未來華為在中國企業業務市場的增長空間。

　　到了2015年，華為企業業務成長為中國市場第一。應該說從2014年下半年就顯示出來了這一結果，但實際的增長量公布后還是超出了許多人的意料。2015年華為企業業務實現銷售收入42.5億美元(276億元人民幣)，同比增長43.8%，而自2011年至2015年的復合增長率更是達到了35%。

　　事實上，拿思科來和華為的企業業務相比有許多不科學的地方，這是因為思科不僅為企業市場提供設備，而且還為運營商提供通訊設備(因為思科的業務未能進入前三名，在運營商業務中并沒有提及)，但在通信廠商中，很少有對企業市場的業務進行單獨分類公布的，很難找到一個可行的參考標準，唯一接近華為企業業務的也只有思科了。

　　而從全球的業務看，2015年思科營收492億美元，體量依然巨大，但同比增長卻只有4%，2016年第一財季，思科全球總銷售額127億美元，同比增長3.6%。以2015年華為企業業務的銷售總量42.5億美元計算，仍然只有思科的20%左右。但別忘了，華為企業業務2015年的增長率是43.8%，而華為在2016年分析師大會上的期望值是在2017年達到100億美元的營收，也就是說，按目前華為企業業務的增長率，到2019年左右，華為企業業務的銷售額可能達到200億美元左右。

　　但這只是一個常規的估計，華為企業業務的增長可能遠遠沒有這么簡單。

　　很多人喜歡習慣性的把華為的業務增長歸結于“狼性”的市場團隊，但事實上，華為官方從來沒有提出過狼性文化這樣的概念。華為企業業務的增長，更多的得益于“業務驅動的ICT基礎架構”設計和“被集成”的開放策略。這可能不太好理解，與其它廠商賣設備相比，華為更偏重于基于行業和企業用戶以業務需求為核心的整體解決方案實施以及與合作伙伴的廣泛結盟。

　　企業業務的市場未來比運營商業務可能還要大，想像空間也足夠大，僅僅靠企業自身很難有幾何倍數的增長。華為“被集成”策略的提出，不僅僅解決了企業和渠道商的關系，更重要的是構建了一種開放式的產業生態。

　　截至2015年年底，華為企業業務在全球的渠道伙伴數量超過8000家(中國區5000家)，解決方案伙伴超過350家。對于企業業務而言，這是一支非常有強勁的部隊，而他們才剛剛施展才能，當這些8000家(未來可能更多)的合作伙伴產生合力的時候，華為企業業務BG發生什么樣的奇跡都不奇怪。

　　華為二十多年來無論是在無線網絡還是固網、通信標準以及產品方面的技術研究，都聚焦在了“全聯接”這個細分領域，從而構建起了足夠強的技術體系和能力，而這種技術能力的釋放，不僅僅會表現在運營商的數字化轉型過程，同樣也會在行業和企業的ICT基礎業務上為企業提供更為高效的聯接。所以華為企業業務的快速增長，同樣得益于華為長久的技術投入和技術積累。

　　當然，當這種技術和產品優勢釋放到更容易讓公眾接觸和理解的電子消費品領域時，其帶來的裂變效應就更加明顯和更加令人震驚。

　　三、華為手機，打通華為與公眾之間的一道橋梁

　　在2012年前后，每次當我給身邊的朋友講到華為時，很多時候對方會疑惑地問，“你講的是深圳的一家小公司吧”。盡管當時的華為已經不是什么小公司，在通信領域，華為已經成為國際型大公司了。但中國普通公眾很少有人熟悉電信運營商業務的，對生產運營商通信設備的廠家更是不知道是何方神圣，在他們的眼里，華為根本不是什么科技企業，只是一個設備制造商。

　　在2013年華為P6出世之前，盡管當時華為的手機銷量也不小，但媒體和行業普遍認為，華為是做不出像蘋果iPhone類似的產品的，華為手機也不可能成為一個獨立的品牌存在。

　　兩三年過去了，隨著身邊用華為手機的人越來越多，華為是什么的問題早就不是問題，對于普通的電子消費品的用戶而言，華為手機不錯的認知已然形成。

　　如果我們拋開華為手機的業務數據不談，華為手機在三年左右的時間里，讓普通公眾認識到了華為品牌的存在，這本身對華為而言就是一件極為有價值的事情。

　　與三年前一樣，華為同樣的尷尬和行業的短視發生在了2016年初，當任正非在華為市場大會上提出希望華為手機(華為消費者業務BG)“終端要敢于5年內超越1000億美元的銷售收入”的目標時，行業一片驚呼，許多媒體引經據典來論證華為這個目標是不是太遠、太夸張而顯得不切實際。

　　然而及至華為公布2015年財報，行業才可以靜下心來審視華為手機未來1000億美元的銷售收入能不能實現。

　　2015年華為整體業務營收達到了3950億元人民幣，其中消費者業務實現銷售收入人民幣1291億萬元(超200億美元)，同比增長72.9%，全年智能手機發貨量達到1.08億臺，成為全球前三的智能手機品牌。

　　2016年第一季度全球智能手機的銷量顯示華為在手機行業的位置，今年第一季度華為手機以2700萬部的出貨量繼續位列全球智能手機的第三位，市場份額9.3%，與第位列第二名的蘋果14.4%的市場份額相比，有5個點左右的差距。

　　事實上，如果以華為手機2015年的營收和增長率為基礎計算，也許用不了五年，到2018年，華為消費者業務的營收將達到近1000億美元。

　　這當然是理想的預計。對于華為手機而言，其目前面臨的競爭對手是擁有獨立生態系統的蘋果和多年占據市場份額第一的三星，未來華為手機的路可能比前三年更為艱難。

　　但1000億美元的夢想依然令人向往，如果華為手機實現1000億美元的銷售額，那又會是什么樣一種行業地位呢?

　　2015年三星的財報顯示，全年營收1800億美元左右，其中三星移動部門(三星手機業務)收入達到870億美元，運營利潤為85億美元，收入比前一年同期下降7.3%，利潤下降30%。對比這個數據，我們應該大致可以明白，華為手機的千億美元的銷售收入有可能是針對三星移動業務制定的。

　　也就是說，在此消彼漲中，華為消費者業務的銷售收入達到1000億美元，將超過三星手機業務，成為與蘋果直接競爭的智能手機廠家，而那時華為手機的市場份額將達到全球第一。

　　當然，要達到1000億美元的市場收入，光靠價格競爭遠遠是不夠的。回顧華為手機這三年的歷程，華為在移動網絡端和產品制造端的優勢基本完整的幅射到了移動終端，在過硬的產品質量支撐下，華為手機成功的避開了中國手機廠家的低價血拼，將華為手機成功地打造成了高品質的時尚電子消費品，令華為手機的品牌影響力在全球有了極大的提高。

　　2015年華為第二次登上Interbrand全球品牌百強榜，排名第88位;在BRANDZ的全球百家最具價值品牌中位列第70位。據全球知名調研機構IPSOS報告顯示，華為品牌認知度增幅位列全球第一，其中整體知名度由2014年的65%上漲至76%，有超過3/4的消費者知道華為手機，在素以品牌高地著稱的歐洲市場對華為手機的品牌認知同樣大幅度提升，在中國市場，華為手機的認知度達到了97%。

　　華為手機在收獲真金白銀的同時，意外地通過手機讓華為品牌與公眾之間產生了更緊密的聯系。

　　這種品牌延伸和互哺，還表現在了華為分布在全球的17個研發中心對華為手機的快速增長的扶持上。無論是美學設計、新材料應用、工藝制造還是通信技術，華為根據全球不同區域特點和資源建立的研發中心吸引著全球最頂級的專家和科學家、藝術家為華為的未來儲備足夠豐富的技術，還可以源源不斷地為華為手機提供足夠的營養。

　　而以上種種，表現在華為手機產品上，則表現出了無論從外型設計、工藝制造還是產品質量，華為手機都高出了國產手機許多，也是目前唯一無論從產品綜合表現還是價格上可以叫板三星、蘋果的廠家。

　　自2014華為陸續推出的Mate7、P8，再到MateS、Mate8、P9，華為手機的進步令人刮目，而Mate7的熱銷則更是國產品牌挺進中高端手機市場的一次革命，及至MateS到P9，華為手機已然從一個國產品牌轉型為國際科技時尚品牌。華為手機對自身品牌高端時尚化的塑造，不僅幫助華為手機擺脫了國產手機價格戰的泥潭，而且為其躋身國際一線品牌創造了條件。

　　在國產手機廠商還在價格戰和各種噱頭中自嗨之時，華為手機已然轉身向國際一線品牌挺進，三年多的時間，華為手機的成長出乎了太多人的意料。

　　在華為近三十年的成長，以及三大業務集團的發展中，華為出現過危機，但最終并沒有偏離航道，這與任正非的管理思想有關系，更多的與華為的體系有關系。無論今天我們討論華為決策層的輪值CEO制度，還是華為近期所闡述的“蜂巢”結構，其最終都可以歸結為一點，通過全員持股形成的類似“眾包+眾籌”的制度體系，從而保證了華為高效的自我糾錯能力和容錯機制。

　　2014年至2015年間，華為消費者業務BG的多位高管離職，曾有同行問到是否會影響到華為手機業務時，我表示了自己的看法，對華為而言，走幾個人，對華為的平臺無傷筋骨，因為華為擁有太多名不見經傳但能力超群的管理和技術人才，長期以來，華為的成長靠的不是個人的力量，它的發展完全依靠制度安排上的合理和先進性。

　　而正是在這種合理的制度安排下，華為用核心技術打穿一個產業鏈的各個環節，又通過技術幅射將業務延伸到主要節點，深耕細做，并構建起一個與合作商、用戶擁有共同利益的生態環境，我們今天看到的華為正是在完善著這樣的一個產業生態。而在這個生態里，無論是云化戰略還ICT基礎架構，都透露出華為的節制和專注，而在技術層面，華為的激進和活力又顯露無遺。

　　透過華為以“全聯接”主線的業務結構，我們已經能夠隱約看到未來華為的樣子，一個以通信技術為核心、全產業鏈布局來拉動世界經濟轉型的技術巨人。

　　未來的華為是什么樣子的？打個不恰當但相對容易理解的比喻，“愛立信+思科+三星”是什么樣子，未來的華為就是什么樣子。

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