這兩天在中國的商業(yè)圈、互聯(lián)網(wǎng)圈，炒得最為沸沸揚揚的莫過于中國最大的線上電商平臺阿里巴巴與中國最大的線下零售實體百聯(lián)集團牽手走到一起，雙方共同掀起了新零售大戰(zhàn)，合作消息公布之后百聯(lián)股市已經連續(xù)兩天漲停，他們的牽手也讓這場新零售大戰(zhàn)有了更多的看點。

　　電商放緩、實體倒閉，新零售承擔起拯救拉動內需的歷史重任

　　從2014年阿里巴巴電商用戶增長速度達到頂峰之后，此后阿里巴巴的電商用戶增長速度一直在放緩，而我們從阿里巴巴最新的Q4財報中，也可以看出阿里巴巴核心的電商業(yè)務增速在繼續(xù)放緩。但與此同時，線下實體零售也迎來了關店潮，沃爾瑪去年全球關閉了269家店，家樂福去年在中國市場也關閉了3家店，此外新世界百貨、萬達百貨、百盛百貨等眾多線下實體都在去年相繼關閉了多家門店。

　　一個國家經濟的發(fā)展主要是由外貿、投資、內需三駕馬車頭來拉動，而伴隨著中國的經濟逐漸從外向型走向內需型，內需消費對于中國經濟的發(fā)展起到的帶動作用就越發(fā)重要了。但是如今線上電商的消費增長在放緩，而線下實體門店卻在紛紛關店，這對于整個國內經濟的發(fā)展是一個極為不利的信號。

　　在新技術、大數(shù)據(jù)的帶動下，線上線下結合的新零售更能夠滿足當前用戶消費升級的需求。新零售的出現(xiàn)恰到好處，不僅給線上電商們帶來了利好消息，也大大鼓舞了傳統(tǒng)線下實體零售，更將成為拉動中國經濟內需消費的火車頭。

　　由阿里、百聯(lián)發(fā)動的新零售大戰(zhàn)，勝負關鍵在于糧草運輸

　　其實對于新零售這場戰(zhàn)爭，眼下才剛剛開始而已，阿里巴巴與百聯(lián)集團的牽手也僅僅只是打響了新零售大戰(zhàn)的第一槍，這場戰(zhàn)爭到底該怎么打，勝負關鍵又取決于哪些因素?當前很多人并沒有看明白。從古到今，每一次大戰(zhàn)來臨之前，戰(zhàn)爭雙方都必須要準備好充足的糧草，并保證糧草運輸?shù)臅惩o阻，一旦糧草被劫或者供應不上必然大敗。而在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，不論是空戰(zhàn)還是海戰(zhàn)，尤為考驗運輸能力，它是遠程戰(zhàn)爭投放能力的關鍵所在。

　　在這場新零售大戰(zhàn)中，運輸供應能力同樣至關重要，甚至將成為新零售大戰(zhàn)制勝的核心關鍵。一方面，完善的供應鏈是保證貨源供應充足的關鍵，尤其是對于生鮮等食用品來說，綠色健康的貨源會更有優(yōu)勢;另一方面，快速高效的新零售物流配送是影響用戶體驗的關鍵，也是新零售服務最終落地用戶的根本。

　　阿里系的供應運輸將主要由易果生鮮承擔

　　很多人都清楚，阿里巴巴從來不做財務投資，只做戰(zhàn)略投資。阿里巴巴投資易果生鮮，而后作為蘇寧第二大股東又促成蘇寧對易果生鮮的C+輪投資，絕非只是簡簡單單地財務投資，而是阿里巴巴看上了易果生鮮的生鮮供應鏈體系和能力。此前，阿里巴巴已經投資了盒馬生鮮，并把其當成了阿里巴巴打通生鮮品線上線下布局的重要棋子，而投資易果生鮮，則是為了打通生鮮品從后端到前端的供應鏈。

　　此前劉曠曾撰文表示生鮮品的關鍵就在于冷鏈物流的建設，而這個也恰恰是整個新零售大戰(zhàn)物流運輸當中最難的一個環(huán)節(jié)。易果生鮮通過建立物流配送安鮮達，實現(xiàn)了用戶購買的生鮮產品一站式配送上門，打造了基于用戶消費升級的冷鏈體系，并形成了標準化的倉儲運作模式，大幅提升了配送效率。

　　而在生鮮品的供應鏈方面，易果生鮮擁有品類齊全、標準化、品牌化的供應鏈，目前他們擁有的商品品類多達4000個，涵蓋水果、蔬菜、水產、禽蛋、肉類、食品飲料、糧油、甜點等全品類。入股聯(lián)華超市更進一步加強了他們的生鮮品供應鏈，甚至他們還在悄然布局上游農業(yè)，全面打通整個供應鏈體系。

　　第三個被阿里巴巴選中的就是他們在生鮮品類的運營和代運營經驗。與此同時，最為重要的是易果生鮮擁有足夠的數(shù)據(jù)沉淀，包括消費者需求及行為數(shù)據(jù)、成交數(shù)據(jù)等，能夠為上游以及商戶提供決策分析支持等，這與阿里新零售借助大數(shù)據(jù)、新技術升級線下商業(yè)有著高度的吻合。

　　投資易果生鮮之后，阿里整個天貓超市的生鮮配送都由易果生鮮來完成，同時蘇寧的生鮮頻道、蘇寧的社區(qū)O2O“蘇寧小店”都由易果生鮮來接管，而蘇寧方面也將在全國1600家門店中選擇適合的門店作為易果前置倉。此外，易果生鮮也將會成為聯(lián)華旗下包括世紀聯(lián)華、聯(lián)華超市、快客便利等3000多家門店的供應鏈和配送伙伴。由此可見，整個阿里系新零售的供應運輸重任正在由易果生鮮承擔。

　　京東系的供應運輸則全權交由京東到家-達達負責

　　去年2月份，京東集團宣布“京東到家”與眾包物流平臺“達達”合并，京東以京東到家的業(yè)務、京東集團的業(yè)務資源以及兩億美元現(xiàn)金換取新公司約47.4%的股份并成為單一最大股東。從這一刻起，新達達開始成為了京東布局新零售的重要物資運輸部隊。

　　2016年6月，京東收購1號店，與沃爾瑪達成戰(zhàn)略合作后，沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東到家和京東投資的眾包物流平臺達達。與此同時，與京東合作的便利店、永輝超市、大潤發(fā)、天天果園等產品配送重任都交給了京東到家-達達。

　　達達物流采用的是眾包物流的方式，通過招攬有空閑時間的人員“順路捎帶，隨手賺錢”，成為兼職快遞員，完成最后一公里的配送。這種供應運輸模式能夠大幅降低平臺前期的擴張成本，同時也能夠吸收社會閑散力量，為京東新零售的供應運輸提供保障。

　　新零售三極也正在悄然形成

　　此前，京東曾以43.1億元入股永輝超市，并與沃爾瑪展開了深度合作;萬達飛凡打造新零售業(yè)態(tài)盡管一曲三折，但是王健林轉型的決心和萬達旗下的購物中心業(yè)態(tài)仍然不可忽視。至此，中國未來新零售大戰(zhàn)的三極也已經初步形成。

　　一、阿里系新零售生態(tài)

　　從阿里巴巴的新零售戰(zhàn)略生態(tài)布局來看，目前他們布的一張網(wǎng)是實力最為雄厚的。事實上，阿里巴巴很早前就開始自己的新零售布局，2015年5月，阿里高調上線O2O項目喵街，并與銀泰、印象城等超級購物中心達成合作，不過歷經一年的試水，喵街與飛凡一樣，都沒能成功，不過這并沒有阻擋住阿里巴巴向新零售進軍的步伐，阿里巴巴的新零售大網(wǎng)布局反而勢頭更猛。

　　百貨布局：2014年3月，阿里巴巴以53.7億港元對銀泰商業(yè)進行戰(zhàn)略投資，交易完成后，阿里集團將持有銀泰商業(yè)9.9%股份及總額約37.1億元港元的可轉換債券，阿里集團與銀泰商業(yè)將全面打通會員體系、支付體系，同時將實現(xiàn)商品體系對接。

　　數(shù)碼家電布局：2015年8月，阿里以約283億戰(zhàn)略投資蘇寧，成為蘇寧第二股東，同時蘇寧以140億人民幣認購不超過2780萬股的阿里新發(fā)行股份。蘇寧云商全國的1600多家線下門店、3000多家售后服務網(wǎng)點、5000個加盟服務商以及下沉到四五線城市的服務站將與阿里巴巴的線上體系對接。

　　生鮮布局：2016年3月，阿里巴巴先是以數(shù)千萬美元投資了盒馬生鮮，隨后又與KKR聯(lián)合入股易果生鮮2.6億美元，之后11月易果生鮮又獲得了由阿里促成、蘇寧領投的C+輪融資，總融資金額超過5億美金，易果生鮮開始接管天貓超市、蘇寧生鮮、蘇寧社區(qū)O2O“蘇寧小店”等生鮮商超配送。12月，阿里又借助易果生鮮8.5億入股聯(lián)華超市，間接持有了聯(lián)華超市21.17%的股份。

　　超市布局：2016年11月，阿里巴巴以21.5億元的代價購入總部位于浙江的上市公司三江購物32%的股份，三江購物是浙江省最大連鎖超市之一，目前有門店160多家，擁有130多萬付費會員，超過1500多家核心供應商和服務商。

　　綜合零售業(yè)布局：日前，正式牽手百聯(lián)，百聯(lián)集團旗下資產有上海第一百貨商店、上海第一八佰伴、東方商廈(連鎖)、永安百貨、世紀聯(lián)華、華聯(lián)吉買盛、上海第一醫(yī)藥商店、百聯(lián)上海奧特萊斯等，從購物中心、奧特萊斯、大型賣場，到標準超市、便利店、專業(yè)專賣等，幾乎囊括了一個全業(yè)態(tài)商業(yè)，這是阿里巴巴，也是電商平臺第一次擁有如此齊全的線下合作樣本。

　　二、京東系新零售業(yè)生態(tài)

　　相比阿里巴巴的新零售布局來說，京東同樣不甘示弱，雖然比不上阿里巴巴那樣搶眼，但是京東在新零售的布局動作同樣非常頻繁。

　　便利店布局：2014年3月，京東宣布與北京、上海、廣州、哈爾濱等15座城市的數(shù)萬家便利店進行戰(zhàn)略合作，包括快客、好鄰居、良友、美宜佳、每日每夜、人本、美宜佳、中央紅、今日便利等連鎖便利店，這些店鋪在入駐京東網(wǎng)上平臺之后，將會在信息系統(tǒng)、會員系統(tǒng)、消費信貸體系和服務體系等方面與京東深度整合。

　　超市布局：2015年8月，京東43億元持有永輝超市10%的股份;2016年6月，京東收購1號店，并與沃爾瑪展開深度合作，沃爾瑪將借助其全球供應鏈提供豐富商品。日前，京東向美國證券交易委員會(SEC)提交的文件顯示，美國零售巨頭沃爾瑪再次增持京東股份，持股比例占京東A類、京東B類總股本的10.1%，成為了繼騰訊和京東創(chuàng)始人劉強東之后的第三大股東。

　　生鮮布局：2016年5月，京東領投了天天果園C輪7000萬美元融資;2016年3月，京東領投天天果園D輪1億美元融資。京東將與天天果園在水果生鮮領域開展深度合作，天天果園未來將成為京東水果品類重要的戰(zhàn)略合作伙伴，京東將為天天果園提供物流體系支持，幫助天天果園拓展全國市場。

　　三、萬達系新零售生態(tài)

　　2015年萬達百貨關店46家，2016年仍有一些門店在關閉，同時萬達百貨的業(yè)績也已經從萬達年報中刪除。而萬達大力扶持的飛凡平臺，百萬騰早已散貨，三任CEO都相繼離職，這讓很多人對于萬達的新零售業(yè)態(tài)并不是特別看好。不過萬達作為一家傳統(tǒng)的地產、商業(yè)集團，在線下實體零售整體下滑的大經濟形勢下，萬達表現(xiàn)出來的轉型魄力還是值得其他所有傳統(tǒng)零售實體學習。

　　超級購物中心布局：盡管飛凡的試水并不是特別理想，但是依托于萬達旗下超過100家以上的萬達購物中心，萬達的新零售業(yè)態(tài)實力還是不能讓阿里和京東小覷的。與此同時，飛凡還與萬達之外的五洲國際集團、步步高集團、新華百貨集團等超過300家購物中心達成了戰(zhàn)略合作。

　　彌補金融支付：相比阿里和京東來說，萬達在金融和支付領域也是相對較為薄弱的，尤其是第三方移動支付。2014年12月，萬達出資3.15億美團收購第三方支付公司快錢68.7%的股份，為其新零售生態(tài)打下了金融基礎。

　　彌補線上與新技術：相比阿里系和京東系不同，萬達系的優(yōu)勢在于他們的線下資源，而弱勢卻是他們的線上資源和互聯(lián)網(wǎng)新技術。2015年7月，萬達正式推出飛凡，開始借助飛凡打通線上線下的結合，同時結合互聯(lián)網(wǎng)新技術，通過搭建Wi-Fi、Beacon等信息化基礎設施，為其合作的線下購物中心提供大數(shù)據(jù)等服務。

　　由此看來，新零售對于線上電商和線下實體而言都是一個振奮人心的好消息，阿里與百聯(lián)的牽手讓這場大戰(zhàn)更為精彩，同時也間接拉動了中國經濟的內需。在這場新零售大戰(zhàn)中，線上線下結合站隊儼然已經開始，形成了阿里系(百聯(lián)、蘇寧、銀泰、三江購物、易果生鮮、盒馬生鮮等)、京東系(沃爾瑪、京東到家達達、永輝、天天果園等)、萬達系(萬達購物中心、飛凡、新華百貨、步步高、五洲國際等)三大主要陣營。而在這場新零售大戰(zhàn)的背后，決定勝負的關鍵在于糧草的供應運輸能力。

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