網約車領域最知名的滴滴最近正在遭受“成長的煩惱”，無論是合規運營還是平衡司機與平臺利益，抑或是保持住在用戶端的服務水準，都是擺在這位互聯網新貴面前的問題。

　　但是不可否認的是滴滴令網約車模式映入公眾眼簾，并且是在燒錢大戰中笑到最后的勝利者，甚至可以稱之為網約車的代名詞。

　　但在網約車這個模式下，滴滴其實還有個貨運版的雙胞胎兄弟。

　　貨運網約車市場和網約車市場一樣，都經歷了2014-2015年的燒錢補貼大戰。起初的上百家創業企業，如今只剩下寥寥數家。周勝馥創立的貨拉拉，同滴滴一樣也是其中的幸存者之一，具備著成為獨角獸的潛質。

　　周勝馥是上世紀90年代香港的高考狀元，順利考入了斯坦福大學經濟學院，畢業后歸港進入貝恩咨詢做顧問，期間迷戀上了德州撲克。沒曾想周勝馥后來整整專職玩了7年德州撲克，還通過玩牌實現了財富自由。

　　轉眼到了2009年，已經不再被生計所困擾的周勝馥想開始自己人生的下半段，于是想到了創業。

　　在接下來的三四年時間里，移動互聯網的大潮席卷了全球，利用APP改造舊有產業成為了一種風潮。周勝馥觀察了四年，最終把目光鎖定在了用APP叫貨車這件事上。

　　2017年10月份，貨拉拉完成了1億美元的C輪融資，估值已經進入了獨角獸的行列。本輪融資由順為資本領投，襄禾資本和概念資本跟投。據貨拉拉CMO張燕梅介紹，C輪融資差不多只用了3個月時間便完成了，在和順為資本接觸時直接和雷軍談過一次，雷軍當場表示非常認可。

　　此前貨拉拉還完成過4輪融資，2017年1月份完成了3000萬美元B輪融資，襄禾資本領投，概念資本、黑洞投資和清流資本跟投。

　　張燕梅向不凡商業記者透露，按照目前的業務增速，今年內貨拉拉就能實現日訂單量破百萬，成為國內排的上名的交易平臺。

　　盡管是滴滴的貨運版，但是貨拉拉的運營模式以及殺出重圍之路與滴滴完全不同。

　　勝出：不靠補貼靠服務

　　貨拉拉于2013年底成立于香港，時隔一年后正式進入內地市場。剛進入內地的貨拉拉，緊接著就遭遇了2015年的補貼大戰。入鄉隨俗，貨拉拉也開始加入這場戰爭，但補貼了半年后，貨拉拉果斷停止了補貼，一方面是因為啟動資金主要來自于周勝馥和早期投資人，因此團隊整體在花錢上比較節省;另一方面是因為周勝馥發現，貨運和出行有很大區別，燒錢并沒有什么用。

　　“城配的服務環節比出行復雜，司機除了要把貨從A點拉到B點，還要承擔回單、待收貨款、搬運等其它任務，在出行領域乘客可能會因補貼忍受一些服務上的瑕疵，但在貨運領域貨主則更看重服務本身。”貨拉拉CMO張燕梅說道。

　　不知從什么時候開始，無論什么新模式，只要與互聯網沾邊并且渴望獲客就必須得補貼，似乎只有把門檻降到地平線以下才是做互聯網的正確姿勢。但是從貨拉拉的經驗來看，事實似乎并非如此！

　　從結果來看，及早停止補貼，專心做好服務，可能是貨拉拉最終勝出的一個重要原因。如今即時性的貨運網約車城配市場，只剩下貨拉拉和58速運仍在激烈競爭，從體量上來講，目前雙方不相上下。

　　在中國內地，從上世紀90年代到本世紀的前十年，商品經濟變得空前繁榮，個體戶涌現，在城市內部各種貨物的流通需求變得日益高漲。

　　伴隨著商業大發展，城配市場出現，但起初的城配市場分散、混亂且低效。大量小商家的即時性整車配送需求，要么通過自采面包車、三輪車完成，要么就依靠街邊趴活的拉貨司機承運。

　　在香港，城配的情況要稍好一些，已經進化到了2.0版本，很多廣播尋呼臺成為了信息匹配方，有需求的貨主可以通過給尋呼臺打電話尋求租車服務，聽到廣播的司機就近接單拉活兒。

　　貨拉拉創始人周勝馥

　　由于搬家，周勝馥就正好用過這種服務。但由于搬家的焦頭爛額，加上尋呼服務的不完善，以及對移動互聯網的思考，才讓周勝馥想到利用LBS技術做貨運叫車的創業。

　　由于貨拉拉等同城即時配送平臺的出現，大量趴活兒的司機被招安。就像原本的黑車司機搖身一變成為了快車司機一樣，原本拉散貨的自由職業司機紛紛加入平臺，成為了著裝標準化、車貼標準化、服務標準化的產業運力。

　　而整個市場，也迅速從分散、混亂和低效的狀態，進入了集中化、有序化和高效化的狀態。伴隨而生的是，城配這個萬億大市場，在集中化的趨勢中，開始造就一批十億甚至百億美金級的企業。

　　根據物流協會的數據統計，2017年城配市場的運費收入有1.2萬億元，共有1000萬社會車輛的運力。而這個大市場，正迎來多個維度的集中化整合。

　　諸葛名連是一位冰淇淋倉庫運營主管，也是貨拉拉的一名用戶。原本他要靠冷鏈給終端配送冰激凌，像五星酒店這樣的終端還需要安排跟車的人員配合酒店操作各種清點流程。

　　他從去年開始嘗試使用貨拉拉。“貨拉拉兩小時差不多就能配送到，加上一些保溫措施冰激凌基本不會融化，而且送貨師傅熟悉服務流程，這樣就能減少一個跟車的人員安排。”據諸葛名連介紹，使用貨拉拉后，成本比著之前能節省30%-50%。

　　據張燕梅介紹，為了保證貨拉拉司機的服務質量，除了各種考評制度外，貨拉拉還會定期針對司機做各種服務標準化和業務流程方面的培訓，以保證貨拉拉的司機出現在客戶面前時，能表現出專業范兒，且對各種需求能游刃有余地應對。

　　“他(送貨師傅)到倉庫取貨時，全程駕輕就熟，各種口味的冰淇淋在哪個冷柜，他能信手拈來，動作麻利得就像倉管員。而且還能在五星酒店配合各種復雜的清點流程。”

　　運營：不靠抽成靠會費

　　像滴滴一樣，大部分對接運力與需求的撮合交易平臺，當規模發展到一定階段后都開始了以抽成的方式來進行商業變現的盈利模式。

　　但從司機到嘴的肉里硬切走一塊，必定招致大量埋怨。現在但凡是通過滴滴打車，上車后經常能聽到司機對滴滴的各種抱怨。亦是因為如此，滴滴近來的品牌聲譽不斷遭到挑戰，公眾輿論的負面情緒不斷高漲。

　　與大部分平臺不同，貨拉拉一開始選擇了一種很不同的盈利模式，通過向司機收取會員費獲利，和亞馬遜的Prime會員模式，以及被雷軍等大佬一致推崇的好事多（Costco）會員店模式很像。

　　貨拉拉每個月會向司機收取99-699元不等的會員費，根據不同的交費檔，司機能享受不同的接單服務。99元一天可以接兩單，超出兩單就只能接一些別人來不及接的訂單，而699元可以無限接單。

　　由于是事先收費，就變成了沉沒成本，相比每單抽成，司機就不會覺得到那么痛。這和收稅一樣，要講求策略，拔取盡量多的鵝毛，但要聽到盡量少的鵝叫。

　　另一方面，這個和亞馬遜的Prime會員服務一樣，買得越多越劃算。相比平均一單120元的客單價，司機多跑幾單就能把會員費掙回來。而且跑得越多，賺得也越多，這樣就能讓司機花更多的時間在貨拉拉上拉活兒，保證司機端的黏性。

　　為了保證這個策略的有效實施，貨拉拉沒有像很多撮合平臺一樣，把搶單模式轉換成派單模式。因為搶單模式更能保證司機的拉活兒熱情，讓愿意接單的司機多接單，而不是完全被平臺所操控。

　　同樣的，把優質訂單派給自己直營的司機，也是很多司機對滴滴等派單平臺的埋怨理由之一。

　　“司機是貨拉拉和用戶之間的橋梁，如果用戶對司機不滿意，就會對貨拉拉不滿意。因此只有我們服務好司機，才能讓司機服務好用戶。”張燕梅說道。

　　所有采用眾包模式的撮合平臺，都需要保證自有運力的穩定性，并防止同行挖人或者司機跨平臺接單。

　　為此，貨拉拉開始在司機端構建生態閉環。最近貨拉拉推出了合作購車計劃，幫助司機通過團購的方式買到更便宜的貨車。而且司機還能在貨拉拉上享受到加油、買保險、汽車維修保養等方面的優惠服務。

　　目前貨拉拉平臺上注冊的司機有320萬，如何服務好這些司機，讓其在貨拉拉平臺上沉淀下更多的工作和生活的習慣，決定了司機轉換平臺的成本高低，也決定了貨拉拉的競爭壁壘。

　　因此，據張燕梅講，在未來的一段時間內，建立司機端的生態閉環，將是貨拉拉的核心戰略之一。

　　在用戶端，貨拉拉已經擁有2100萬注冊用戶，其中30%是小B商家，包括建材市場商家、小型工廠、花卉市場商家等，他們提供了70%的訂單量。而剩下的70%是C端用戶，主要是搬家、買大件商品配送到家等一些即時性配送需求，他們提供了30%的訂單量。

　　為了更好地服務更高頻的商家用戶，貨拉拉推出了企業版，主要針對一些有發票等行政流程需求的企業。通過設立母子賬號的方式，企業員工可以通過子賬號用貨拉拉發貨，而公司行政可以通過母賬戶完成監控以及結算等操作。

　　目前貨拉拉已經在國內進入了120個城市，在國外進入了8個城市。在新加坡，貨拉拉和宜家還在探索一種合作方式，在店里提供平板操作臺，用戶購物后可以直接在操作臺上通過貨拉拉下單完成即時配送，不用再等商家隔日上門。在追求時效的新零售時代，在大件消費品領域，貨拉拉有可能開辟一個新的高頻市場。

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